Opinión

  • | 2019/02/23 00:01

    La fuerza de ventas híbrida

    Hay que buscar alternativas para reorganizar y lograr estructuras de ventas más efectivas que respondan a las exigencias de la economía moderna y que puedan incorporar los avances tecnológicos emergentes en la era del “e-commerce”.

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La clásica conformación comercial de las empresas está experimentando grandes cambios destacándose su conversión de un modelo de fuerza de ventas únicamente de campo hacia uno combinado con apoyo interno.

En efecto, se ha comprobado que se ha evolucionado desde un enfoque tradicional basado en las ventas en el “terreno” (externas) para ir abarcando cada vez más a un equipo interno que adicionalmente apoya de manera consistente los logros que puedan tener las operaciones de los canales en línea. Esta transición ha sido favorecida, entre otros, por los avances tecnológicos relacionados con la automatización, la tecnología y el “business intelligence”.

Es así como en las últimas décadas ha sido necesario desarrollar variaciones en el enfoque que tienen las relaciones entre compradores y vendedores pasando de simplemente proporcionar valor a los primeros a crearlo conjuntamente con ellos y esto ha influenciado notablemente la manera en que las empresas de todo tipo organizan sus áreas comerciales.

En los años 70 se privilegiaba al máximo el contacto “cara a cara”; hacia los años 80 se advertía una colaboración más estrecha entre vendedores externos y personal interno; en los 90 y gracias a las nacientes tecnologías, el proceso se centró más en los clientes en donde encontrábamos vendedores externos especializados apoyados por vendedores internos que basaban su quehacer en distintas técnicas. Ya para el quiebre de siglo, el papel protagónico de internet ha tenido fuerte incidencia en el crecimiento de la fuerza de ventas interna.

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La transformación que ha venido evidenciando la organización comercial ha sido producto igualmente de la intensa presión que se vive por el incremento de las demandas de los clientes en recibir un valor superior en sus intercambios al igual que por la aparición de nuevos modelos de negocios que vienen a reemplazar algunas de las funciones y procesos de ventas habituales (por ejemplo, canales directos basados en internet, tecnologías de gestión de relación con el mercado “CRM”) o que implican el desarrollo de nuevas estrategias para asociarse con clientes importantes (administración de cuentas claves o “KAM” tanto nacionales como globales).

A todo este escenario se ha sumado la preocupación creciente por la productividad y la eficiencia: vender más, menores costos de comercialización y aumentar las ganancias y el volumen. Esto podría representar una reducción continua del tamaño del equipo tradicional e incluso cierre o reemplazo de muchas operaciones de ventas convencionales, especialmente aquellas que tienen el rol de toma de pedidos, prospección, seguimiento, pero al mismo tiempo ha inducido una oportunidad importante para que el sistema típico evolucione hacia un rol más significativo: una administración estratégica de los clientes.

Ya en una anterior colaboración me había referido a que algunos procesos básicos se han visto afectados por lo que es imperativo para los individuos que se desempeñan en esta función incorporar estas modificaciones en su quehacer cotidiano en aras de la efectividad.

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Debido a la transición de la dependencia de la fuerza de ventas externa al uso complementario de personal interno, como lo he manifestado previamente, se produce lo que se denomina una estructura “híbrida” que se adapta mejor a las interacciones tanto presenciales como en línea y que al mismo tiempo aprovecha los avances tecnológicos en la automatización de esta labor y la inteligencia comercial para tener un adecuado rendimiento.

Una configuración de este tipo requiere entonces lo siguiente: 1) integrar las ventas internas, las externas y el canal de comercio electrónico, 2) favorecer las interacciones de los clientes con estos tres puntos de contacto y 3) desarrollar innovaciones a través de tecnologías como CRM y herramientas de automatización.

No podemos olvidar que el perfil del vendedor hoy en día se ha transformado, como lo mencioné en otra columna  y que muchas de las tareas de esta profesión pueden llegar a ser automatizadas sin en ningún momento pretender la desaparición de su primordial trabajo en un contexto en el que Internet ha empoderado de manera sustancial a los compradores y ha alterado su proceso de compra.

El desempeño de esta persona siempre será imprescindible en los intercambios y en la consecuente construcción de relaciones que entreguen valor como lo afirmé precedentemente , lo que se debe hacer es tomar decisiones acerca de la estructura a adoptar y ello dependerá de varios factores claves, entre ellos el mercado, el producto y las distintas actividades de venta (rutinarias, transaccionales, de alto contacto o relacionales). Importante reto para las empresas colombianas.

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