¿A qué hora me estanqué?

¿Por qué alguien debería invertir su esfuerzo, tiempo y dinero en sobreespecializarse para mejorar su desempeño laboral, en un cargo que no lleva a ninguna parte o en una empresa que no le ofrece ninguna proyección de carrera?

En cualquier caso, cuando una persona se sobre-especializa en un cargo tiende a generar una fuerte dependencia hacia la firma, lo cual lo pone en una situación elevada de vulnerabilidad frente a las decisiones que esta tome con él o su cargo. Pero para muchos jóvenes, explorar otras opciones es lo que más convendría para desarrollar una carrera más dinámica y mostrar mayor ambición y adaptabilidad, especialmente cuando se está construyendo el currículo.

Cuando comenzamos nuestra carrera profesional, tomamos muchas decisiones en función del presente más que del futuro. Puede ser una presión del momento por emplearse o porque hemos dado con un trabajo que se disfruta. Pero gozar del lugar donde trabaja y de las tareas que realiza puede inducir a que olvidemos que el plan de carrera futuro debe construirse y que acomodarse en un momento puede resultar costoso a largo plazo.

Salir de un estado de comodidad suele ser difícil. Muchas veces abandonamos la zona de confort cuando aparece un factor externo, una contingencia o una crisis inesperada que nos lleva a darnos cuenta de que estamos estancados.

Antes de cumplir los 30 años, al inicio de mi vida laboral, encontré un trabajo así. Cómodo, en un ambiente laboral delicioso, con una oficina bonita, gente maravillosa, suficientemente bien pagado para mis necesidades al vivir con mis padres y una tarea que aparentemente lo tenía todo: retadora, creativa, cambiante, de constante aprendizaje, que me encantaba y con un equipo de colegas y amigos fantástico y divertido. A mi empleo solo le faltaba una cosa: futuro. Y luego de casi seis años en eso, entré en una crisis personal cuando me cayó como un rayo una idea: estaba invirtiendo mi tiempo –en un momento clave de la vida- en cosas que no me ayudaban a construir mi futuro laboral: una relación que no funcionaba, cursos que no ayudaban a mi currículo, un trabajo que iba perdiendo novedad y un plan de carrera inexistente dentro de la organización.

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Peor aún, estaba llegando a los 30 años y mi trayectoria se había construido sobre un área y una labor que me había sobreespecializado en un tema que tenía poco atractivo en el mercado laboral, que a nadie más servía y que me había servido solo para hacer mejor un trabajo que me estaba haciendo dependiente de una organización que en cualquier momento podría quitármelo, dejándome sin oportunidades. “¿A quién más le sirve lo que hago? Y si conozco a alguien y decido formar una familia, ¿cómo podré mantenerla si sigo por este camino? ¡Estoy estancado!”.

Ese día decidí cambiar mi plan de carrera, hice cuentas, revisé mis oportunidades y mis ahorros, exploré oportunidades de beca para estudiar en otro país y así preparé mi salida. Cuatro meses después comenzó un giro de 180° a mi carrera profesional en una apuesta que me funcionó.

Organizacionalmente, este tema se ve desde la formación del “Capital Humano” de la empresa, es decir, el inventario de conocimientos, habilidades, relaciones y otros recursos que los diversos grupos de colaboradores llevan consigo a la firma y que, al combinarse, le generan valor. Su productividad y competitividad aumentará en la medida en que su gente quiera invertir en prepararse, alinearse mejor con la cultura y construir un buen networking interno que le ayude a ejercer su cargo de forma más productiva. Ahora bien, si la empresa pierde a un colaborador así por no valorarlo, difícilmente conseguirá a alguien similar en el mercado. En lo personal, tampoco a los colaboradores les sirven mucho estas competencias tan específicas para la firma a la hora de buscar empleo en otra parte.

Seamos honestos: pocos querrán sobreprepararse en un cargo si no perciben que habrá algún retorno para esta inversión (de tiempos, esfuerzo y dinero) en nuevas oportunidades laborales internas como ascensos, traslados, capacitación, etc. Por eso, muchos procuran hacerse más atractivos en el mercado laboral más que desarrollarse en cosas que sirvan a la empresa, como parte de una estrategia de salida de la organización. Y cuando en sus empresas no ven mayores oportunidades de crecimiento –sea porque se encuentran en un área de la organización donde no hay mayor desarrollo o no hace parte de las áreas clave de la firma, o porque carece de un sponsor interno que le ayude a conseguir proyectos de mayor visibilidad–, la rotación es el resultado previsible.

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Por esto la sobreespecialización no es siempre un buen negocio. Hace varias décadas, cuando se puso de moda especializarse en casi cualquier cosa, el razonamiento era: si todo el mundo sale como un generalista de la universidad, la forma de diferenciarse en el mercado laboral será volcarse 100% en lo que más le agrade o en lo que lo haga más atractivo para las empresas.

Hoy, sin embargo, la tendencia cambió y en lugar de desintegrar las disciplinas académicas, parece más valioso reintegrarlas en amplias áreas de conocimiento. Es como cuando nos enfermamos y nos sugieren ir donde un médico internista, en lugar de visitar varios especialistas, para que nos mire con una visión más integral de cara al tratamiento adecuado. Asimismo, se hace difícil para alguien especializado en un área (por ejemplo, en RRHH) con un fuerte dominio en temas salariales, conseguir un cargo de director de gestión humana, donde cada vez es más difícil conseguir generalistas y gente con visión estratégica y de conjunto. Hay otros que se especializaron en un tema de moda que ya pasó o en un área que lo apasionaba sin que tuviera mucha demanda en el mercado laboral, por lo que ahora no tienen mucho qué hacer.

Por eso conviene redefinir mejor su track de carrera con una visión más práctica que implica una elección y, por tanto, el sacrificio de la opción contraria (por buscar empleabilidad futura, quizá deba hacer cosas que no le apasionen).

Muchos directivos que optan por especializarse en un área funcional difícilmente encuentran oportunidades por fuera de su área de dominio. Por ejemplo, para ser director general necesita gran capacidad de síntesis, es decir, entender el lenguaje de diferentes disciplinas en función de tomar decisiones que impactan al conjunto de la organización. Si además desea comunicar estrategias complejas que incorporen elementos de diversas áreas funcionales, es necesario un análisis que resulte relevante para las decisiones clave.

Por eso puede llegar a ser igualmente riesgoso una carrera demasiado generalista o demasiado especialista en un mundo que exige interdisciplinariedad y adaptabilidad y flexibilidad, y en un mercado que valora la capacidad para comunicarse en múltiples lenguajes con múltiples públicos en un mundo volátil en constante interacción y que cambia constantemente.

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