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Opinión

  • | 2019/09/11 00:01

    ¿Qué líder ha aprendido a liderar solo tomando cursos?

    Hay tres tipos de experiencias que impactan el desarrollo de los grandes ejecutivos; no solo se obtienen de cursos formales, sino de una especial sensibilidad para aprender de quienes lo rodean y de cómo capitaliza las experiencias de su trabajo ordinario.

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Un estudio reciente de la profesora Ariel Stern en Harvard sobre innovación digital, que analizó la transformación de la industria de los dispositivos médicos, descubrió que existen tres factores que se asocian con la capacidad de predecir dónde se darán las innovaciones tecnológicas: 1) estar en el lugar adecuado y rodeado de la gente adecuada, es decir, estar ubicado en una región donde exista una experiencia acumulada en el tema, en un entorno que le sirve como refuerzo; 2) tener experiencia previa en un área de conocimiento relacionada con en ese tipo de producto que está en evolución; y 3) contar con los recursos adecuados a disposición, comenzando por gente dispuesta a correr el riesgo y compartir las ganancias, entre ellos un mercado de capital desarrollado y capital de riesgo disponible. 

Dicho en otras palabras, las organizaciones –así como las personas- necesitan aprender unas de otras desde su experiencia mutua, la cual difícilmente se puede aprovechar si se carece de conocimientos básicos en aquello de lo que quieren aprender, y requieren de recursos y personas que, por confiar en ellas, estén dispuestas a jugársela por unos proyectos que al inicio son solo promesas. 

Esto no es nuevo y se parece mucho a la forma como las personas aprendemos. Está muy relacionado con una vieja fórmula muy conocida, la del “70-20-10”, desarrollada a partir de las investigaciones del prestigioso Center for Creative Leadership (CCL) sobre lo que otros autores denominan “aceleradores del talento”. Según esta fórmula, hay tres tipos de experiencia que impactan de manera diferente en el desarrollo de los grandes ejecutivos: 10% lo aprenden en cursos y en capacitación formal; 20% lo aprenden de otras personas; y 70% mediante experiencias y retos en el desempeño del trabajo ordinario.

 Esto no quiere decir que uno pueda desestimar lo que se aprende, en primer lugar, de la educación formal. Si uno no estudia primero, difícilmente conseguirá una oportunidad para desempeñarse y practicar lo que se supone que aprendió. Allí se adquieren conceptos fundamentales; se analizan modelos teóricos diversos que dan claves sobre cómo comprender la realidad que se verá en la práctica; se observan ejemplos y se adquieren ciertos criterios básicos para descifrar lo que luego se espera hacer.  Ya ubicados en el puesto de trabajo, son también de gran utilidad las capacitaciones técnicas, los procesos de inducción y onboarding que permiten integrarse al lugar de trabajo, los entrenamientos continuos en nuevas tendencias o en métodos y tecnologías innovadoras, los cursos de postgrado, y las visitas de benchmarking que permiten observar de primera mano cómo funciona este conocimiento en lugares donde ya se aplica lo que uno quiere aprender. 

Luego viene la formación que se adquiere por medio del relacionamiento con otras personas, sean nuestros pares, jefes, mentores o colaboradores. Un buen coach nos ayuda a conocernos mejor; un gran mentor nos ayuda y nos transmite su experiencia y conocimiento acumulado para que entendamos mejor cuáles son los retos laborales y organizacionales que debemos superar para ser exitosos en una empresa; equipos inter-funcionales e internacionales nos dan una panorámica de cómo ven la realidad de un proyecto las diferentes áreas de la empresa y personas ubicadas en mercados diversos; los proyectos retadores y los equipos de mejora continua nos dan oportunidad de probar nuestra habilidades resolviendo retos novedosos; y nuestros pares y colaboradores nos retan a transmitir mejor y enseñar lo que sabemos, y a mejorar nuestros criterios y decisiones, así como nuestro estilo de liderazgo. 

La experiencia y los retos propios de nuestras tareas nos catapultan a niveles de responsabilidad cada vez mayores. La rotación de puestos, los procesos de expatriación o de impacto regional, el ascenso a nuevos en cargos con impacto en más personas y áreas, nos permiten brillar y probar nuestras competencias, nuestras redes de relaciones y nuestros recursos personales frente a indicadores de gestión cada vez más vitales y visibles para la organización. 

Después de 40 años de investigación alrededor del mundo, el CCL nos sugiere cuestionarnos sobre las lecciones de liderazgo que surgen de 15 tipos de experiencias: 

  1. Jefes y superiores: ¿Qué aprendizaje ha extraído de sus mejores y peores jefes? ¿Cuáles son los principales aprendizajes que recuerda de sus modelos de rol, sus coaches o sus maestros?
  2. Fracasos: ¿Qué aprendió de los tropiezos inesperados más impactantes de su carrera?
  3. Cursos y entrenamientos: ¿Qué lecciones valiosas ha extraído de sus cursos de entrenamiento?
  4. Crisis: ¿Qué aprendió de eventos inesperados y difíciles que no pudo controlar y lo enfrentaron a la sensación de una gran pérdida?
  5. Intercambios culturales: ¿Qué extractó del contacto directo con colegas cuyos valores, motivaciones, rutinas, valores, costumbres o lenguajes fueran distintos a los suyos?
  6. Gente difícil: ¿Qué lección se llevó de los jefes, subordinados y pares que le provocaron estrés, tensión, resentimientos y conflictos por sus diferentes estilos, preferencias y opiniones?
  7. Dilemas éticos: ¿Qué aprendizaje le quedó de observar la conducta ilegal, inmoral, tramposa, ventajosa o fraudulenta de ciertos superiores, fueran sobre usted o algún otro subordinado?
  8. Coaching y feedback: ¿Qué conversaciones significativas tuvo, formales o informales, relacionadas con situaciones específicas, habilidades o características de su desempeño y de su estilo de trabajo y de liderazgo?
  9. Movimientos horizontales: ¿Qué movimiento lateral hacia otra función o área, que no fuera un ascenso, le enseñó a ver algo diferente a lo que estaba acostumbrado?
  10. Aumento de responsabilidades: ¿Qué reto supuso para usted que le asignaran mayor responsabilidad por un incremento en presupuesto, subordinados, complejidad de tareas o acceso a recursos diferenciales? ¿Cómo impactó tener mayor visibilidad a su forma de trabajar?
  11. Errores: ¿Qué errores de criterio de sus jefes o colegas (errores técnicos, profesionales, éticos o estratégicos) frenaron el alcance de las metas y le dieron una lección de vida?
  12. Nuevas iniciativas: ¿Qué oportunidades ha buscado para desarrollar o lanzar una nueva idea, adoptar nuevas tecnologías, desarrollar nuevos procesos o políticas vitales, montar una nueva unidad, ingresar a un nuevo mercado o crear una nueva línea de negocio?
  13. Experiencias personales: ¿Qué recuerdos altamente emotivos de su vida han formado sus valores o le permitieron enfrentar retos y situaciones difíciles o cambiar de rumbo?
  14. Relación con stakeholders: ¿Qué relaciones de alto nivel, con gente ajena a la empresa, tuvo de gestionar para desarrollar soluciones o proyectos, lejos de la autoridad formal?
  15. Rescates: ¿Qué oportunidad ha tenido para arreglar algo que funcionaba mal, mejorando la productividad, rentabilidad, reduciendo costos, debiendo cerrar un negocio inoperante o generando un cambio organizacional?

Esta lista le puede dar no solo una forma de repensar y revalorar su experiencia y sus aprendizajes, sino identificar posibles nuevas experiencias que le pueden estar haciendo falta para aumentar su perspectiva y subir al siguiente nivel de su carrera.

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