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Opinión

  • | 2019/08/22 05:01

    Obsesión Digital

    Estamos pasando por una etapa, en lo que se relaciona a talento, tan dinámica y compleja como la que se vivió a finales del siglo pasado y principios de este cuando se vivió la era Punto Com.

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Se han unido en el mercado una serie de presiones y dinámicas de alta complejidad, que anticipan un boom de talento, una gran escasez de algunos perfiles, y una muy difícil adaptación de parte de las empresas, para saber manejar el cambio de norte.

De un lado hay cierto pánico corporativo referente a las disrupciones del mercado en relación con los cambios de modelo de negocio, que están generando discusiones profundas en sus juntas directivas. Las amenazas de nuevos modelos, la disrupción generada por los emprendimientos digitales, la llegada de capitales a través de los fondos de capital privado y la devaluación masiva que hace que tanto empresas como talento, medidos en dólares sean muy baratos, están retando el entorno.

El segundo elemento que empieza a pesar es una obsesiva necesidad por encontrar talento digital, tanto a nivel de junta como del staff gerencial de primer nivel, que traiga capacidades y conocimiento que la organización no tiene. Esto bajo la creencia, muchas veces equivocada, de que esos super héroes van a ser capaces de liderar la transformación digital que necesita la organización.

Digo que es obsesiva, porque cuando entramos a aterrizar, en la práctica, que es lo “digital” que se quiere construir, una gran cantidad de organizaciones no han todavía pasado por la ruta lógica de discusión estratégica que se requiere para encontrar el camino digital adecuado. Muchas organizaciones se quieren saltar esa etapa simplemente atrayendo “talento digital”.

El tercer elemento tiene que ver con Innovación. Ya pasamos por la etapa en que las organizaciones trataban de solventar su falta de creación de nuevos productos y servicios a través de un departamento de Investigación y desarrollo. Lo que está de moda ahora es hacer una transición cultural inoculando en la organización el Gen de la Innovación, para lo cual entre otras también quieren al Super Man de la innovación que lidere esa transformación.

Finalmente, y esta realidad la viven con mayor fuerza las empresas multinacionales, hay una profunda divergencia entre el perfil deseado para manejar geografías latinoamericanas que generalmente lo homologan a altos potenciales europeos y norte americanos, con la realidad pica pedrera que todavía se vive en estas geografías que sigue exigiendo un ataque al mercado que poco se ha modernizado y que tomará tiempo en su transición.

Frente a este último punto por ejemplo se exige atraer talento con experiencia digital y de multicanalidad, cuando el mercado, al menos el nuestro, que no difiere de manera importante de los demás latino americanos, sigue premiando la presencia en el canal de tiendas de barrio, o se ha enfocado en el canal de “hard discount” que es un canal con un enfoque en estratos medios y bajos que es precisamente el segmento menos penetrado por la digitalización.

No afirmo que no haya que empezar. Cuando se trata de grandes cambios o de cerrar brechas frente a los avances que ya tienen los mercados maduros, hay que trazar un plan acorde con los cambios que se avecinan. Lo relevante sin embargo es que esos cambios, en algunos casos, solo se avecinan, no han llegado, van a tardar, y el talento para manejarlo tiene que ser un talento mixto que mire al futuro, pero entienda el pasado.

Hay una realidad adicional que tenemos que sumar cuando se trata de talento digital: Es talento joven. Por lo tanto, van a ser perfiles con alta literalidad en lo digital pero muy poca experiencia gerencial.

Si estamos esperando, además, contratar talento con una alta sapiencia de la digitalización de la economía, vamos a tener, necesariamente, que ceder en nuestras pretensiones frente a su recorrido gerencial, por que no lo tienen. Son jóvenes que hay que apoyar en lo estratégico y que hay que apoyar en su capacidad para manejo de gente por que no han tenido aún esa experiencia.

Finalmente, ojo con el tema cultural. El talento digital, generalmente talento millennial, no se adapta a entornos jerárquicos, lentos, de poca aversión al riesgo, baja orientación al resultado y pobre autonomía. Quieren retos enormes y ambientes laborales en donde puedan ejercer sus capacidades con la soltura y flexibilidad que brindan los emprendimientos. Si no, pues no duran: Punto.

Vamos a tener que aterrizar nuestras pretensiones. La estrategia nos debe forzar a empezar a construir capacidades para el futuro, y si, unas de ellas son digitales. Pero no se nos puede olvidar que de una parte estamos lejos aún de llegar allá y hay que seguir administrando una economía en desarrollo, y de otra parte hay que ser conscientes de que, para atraer ese tipo de talento, hay que adecuar la casa por dentro.

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