El arte de delegar

Sin lugar a dudas uno de los mayores retos que impone el mundo corporativo a quienes empiezan a mostrar talento estratégico, es su capacidad, como líderes de un equipo, de dejar a un lado su habilidad táctica, utilizada en los años en que los resultados dependían de su suficiencia para operar. El título de gerente, viene en general acompañado de un equipo a cargo, y no siempre quien mostró resultados dentro de un pasado de ejecución individual, migra con éxito al mundo del liderazgo.

El rol de líder, tiene una gran cantidad de tropiezos autoimpuestos por la forma  como en el pasado  fue exitoso. Las habilidades de ejecución, adaptabilidad, orientación al resultado, resiliencia, y manejo del tiempo tienen que, necesariamente, dar paso a competencias de liderazgo que demandan priorización, comunicación, motivación, negociación, desarrollo de otros y delegación.

Le puede interesar: Patología de la inercia

Delegar es el difícil arte de trasladar la confianza a una persona o equipo, que seguro de los objetivos establecidos y de los momentos de control, será capaz de potenciar los resultados individuales. Desafortunadamente la delegación demanda un proceso bien definido que muchas veces sufre atentados de improvisación:

–Preparación: No se pueden entregar resultados de calidad si previamente no se han fijado objetivos claros, o si estos cambian permanentemente. Se debe tener la disciplina para asegurarse que se han fijado tareas con absoluta claridad.

–Asignación: Una vez definidos los objetivos la información debe llegar clara al talento de ejecución. Los elementos de contexto, tiempo, presupuesto, fechas de revisión e indicadores de gestión más que paisaje, son el marco de acción que garantiza una adecuada delegación.

–Confirmación de entendimiento: Es uno de los errores más comunes. Asumir que el mensaje fue entendido, sin verificar los términos antes del inicio. Siempre es bueno antes de comenzar, oír del equipo el entendimiento en sus propios términos y generar los correctivos a tiempo.

Le sugerimos: El poder en un país de adolescentes

–Confirmación de compromiso: Muchas veces se da por sentado, sobre todo en organizaciones jerárquicas. Dar una instrucción no implica que la otra persona la haya aceptado, por lo menos no en los mismos términos y las divergencias a veces son grandes sobre todo cuando de tiempo, calidad y consecuencias de fracaso se tratan.

–Delegando hacia arriba: Evite asumir la tarea cuando identifique un error. Esta es una magnífica oportunidad de aprendizaje para quien ejecuta, no un obstáculo que demande que usted se ponga una carga adicional.

–Asegure la responsabilidad: La única forma de garantizar que en la fecha establecida el trabajo estará terminado con los estándares de calidad impuestos es mantener una sólida y constante comunicación que permita corregir los errores en el camino. Construir los espacios y los formatos de comunicación adecuados evita enormes inconvenientes.

La delegación, acompañada de una fluida comunicación y de entrenamiento constante, son las claves del éxito gerencial. Cuando se han construido equipos con el talento adecuado, nada más frustrante para un empleado que tener que ser “auditado”, muchas veces solo con correcciones de estilo, sin dar espacio para demostrar que se es digno de la confianza de un líder. A pesar de los anterior existen sin embargo unas pocas ocasiones en que no es recomendable delegar:

Puede leer: La clave de la transformación dual

–No se delegan ni las malas noticias ni los cambios que de antemano sabemos van a ser mal recibidos. Son momentos en que el líder se debe parar frente a su equipo tomándose el tiempo para aportar la mayor claridad frente a las decisiones tomadas.

–No se delega una tarea cuando no se entregan las herramientas adecuadas, es simplemente una garantía de fracaso. Delegar no es trasladar irresponsabilidades.-No se delegan momentos de crisis.

–Finalmente cuando el proyecto es de muy alto riesgo, no se delega, se acompaña. Al final, hay que estar junto a su equipo para compartir el fracaso o la gloria.