La clave de la transformación dual

Cuenta la historia que uno de los colegas de la facultad de Albert Einstein se le burlaba amigablemente porque siempre hacía las mismas preguntas en los exámenes finales. “Cierto contestó Einstein. Lo que pasa es que cada año las respuestas son diferentes”.

La respuesta contiene una de las grandes verdades del mundo empresarial actual: aquello que nos hizo exitosos en el pasado, rara vez contiene los ingredientes correctos para enfrentar el presente, mucho menos el futuro. La rapidez de cambio, acelerada por disrupciones que rompen los ciclos de éxito empresariales, han dado cuenta de miles de empresas que lo hicieron bien, pero que perdieron su capacidad para innovar anticipándose a tendencias que a gritos expresaba su consumidor.

La lista de marcas queridas por sus consumidores hoy fuera de las repisas es enorme: Amoco,Kodak, Nokia, Circuit City, Compaq, Lehman Brothers, Pan Am, Tower Records, Wolworth, Arthur Andersen, y Blockbuster entre otras. En Colombia muy seguramente los millennials no se acuerdan de estas marcas, pero nosotros los mayorcitos crecimos con ellas: Valher, Croydon, Panam, La Prensa, Uconal, Leona, y Yep entre otras.

Los casos son más que conocidos y adornan no solo la literatura gerencial sino que sirven una y otra vez de material de estudio a todos aquellos que hoy se entrenan en el arte de la gerencia. Lo que no siempre se cuenta, y se enseña menos, es cuál es la fórmula adecuada para, contando generalmente con los recursos, estructurar una estrategia adecuada para enfrentar con decisión el problema, moviendo las palancas internas de la organización que garanticen la viabilidad futura.

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Y es que ante los desafíos que impone el mercado actual las compañías tienen que manejar una destreza dual: La de reposicionar el negocio actual al mismo tiempo que se están construyendo las capacidades que darán su viabilidad futura.

Ese primer elemento, la necesidad urgente, y generalmente lo es, de reposicionar la empresa, incluye la búsqueda permanente de nuevas formas para satisfacer problemas viejos del cliente de una mejor manera y a costos más eficientes, mientras que la segunda busca la forma de construir capacidades para solucionar “nuevos problemas” del cliente de una forma creativa.

Adobe y Netflix son buenos ejemplos de cómo reposicionaron su negocio principal solucionando problemas existentes de sus consumidores de una manera diferente. Lo hicieron creando disrupciones internas para mejorar el entregable a la clientela actual, innovando el modelo de negocio existente, definiendo nuevas métricas internas e implementando el cambio de manera rápida y agresiva.

El segundo elemento, el de construcciones de capacidades futuras, debe darse en paralelo. Singpost, la empresa de correo de Singapur, pasó de ser una empresa de entrega de correo a una de logística y comercio electrónico. Amazon, de ser un minorista online a una empresa que además presta servicios de tecnología.

Lo hicieron identificando mercados restringidos, es decir identificando problemas que los consumidores desean resolver, pero desatendidos por otras compañías por falta de recursos, de habilidades, de tiempo o de dinero. Lo hicieron rompiendo las barreras de consumo que mantienen las soluciones mas convenientes fuera de nuestro alcance como consumidores. Desarrollando nuevos modelos de negocio y utilizando asociaciones, adquisiciones o nuevas contrataciones.

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En la sana mezcla de ambas iniciativas está el arte del éxito. Curiosamente, y a pesar de que son las empresas con legado las que tienen una ventaja competitiva para abordar esta estrategia dual por el tamaño de sus activos, son muchas veces las menos idóneas para articular esta estrategia. Su apego al negocio tradicional y su poca maleabilidad para moldear su cultura hacia el intra-emprendimiento juegan generalmente en contra de sus aspiraciones futuras.

El mercado al respecto se comporta de una manera curiosa: de una parte empresas grandes, con legado y recursos para transformar apegadas a un modelo sin futuro, y del otro emprendedores arriesgados, pero muchas veces sin el capital y talento requerido, construyendo los negocios del futuro.

Las señales de cambio están a la mano de los líderes mucho antes de que los datos lo confirmen: Clientes declinando en lealtad, cambio de políticas y regulaciones, cambios en las preferencias del consumidor, la aparición de un competidor disruptivo y finalmente el adormecimiento en el crecimiento que obliga a mirar la estructura de costos como medida última y desesperada para defender la rentabilidad del negocio.

La clave por supuesto está en la innovación, en esa constante curiosidad para mirar tendencias, pero sobre todo en coadministrar con inteligencia los equipos que sostienen el negocio actual, mientras se otorgan recursos y libertad al equipo que está explorando internamente el negocio del futuro. El rol del líder es el de administrar la tensión natural que se dará, manejar la crisis de identidad y estimular el compromiso que garantice el futuro.

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