Opinión

  • | 2019/05/16 00:01

    Patología de la inercia

    Las crisis profundas en el mundo de los negocios paradójicamente se producen cuando se está en la cima.

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Cuando se produce un cambio tecnológico u otro tipo de disrupción que amenaza el modelo, son generalmente los mejores del sector los que suelen padecer de primeros la crisis.

Lo que realmente sucede al interior de estas organizaciones es que el pensamiento de corto plazo, la complacencia, la falta de inversión y la falta de investigación, se convierten en la cultura reinante, patrocinada por números sólidos, participaciones de mercado fuertes y un cierto sentido de orgullo compartido que se traduce en culturas arrogantes.

Esta tensión entre ese pasado ganador y un futuro que pinta negro pero que pocos son capaces de admitir, hace que sea difícil mantener las capacidades competitivas que los hicieron exitosos ante la carencia de habilidades para lidiar con las nuevas exigencias del mercado y del consumidor.

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Esta habilidad de ser un buen explotador haciendo eficientes en el corto plazo los procesos que han y siguen generando valor, en consonancia con la de ser un buen explorador moviéndose con agilidad hacia nuevas oportunidades a través de cambios que a veces son radicales, es lo que se ha dado en llamar la organización ambidiestra.

Las empresas ambidiestras son organizaciones capaces de articular innovación y cambio continuo de cara a las exigencias del nuevo mercado y los cambios del consumidor, al tiempo que afinan los procesos y el talento interno para optimizar su legado que es el que los ha hecho exitosos. El problema, desafortunadamente, es que la historia ha probado que en cuanto mejor se es en la explotación, peor se es en la exploración, generando crisis profundas cuando se requieren cambios estructurales.

Uno de los diagnósticos claros del por qué a muchas empresas las sorprende el cambio es lo que los expertos han dado en llamar la patología de la inercia. Esta no es nada diferente a que las empresas que están en sus gloriosos de explotación generalmente cuentan con una demografía en su talento directivo de equipos que han trabajado mucho tiempo juntos y que los aísla de la realidad. Son equipos que envejecen juntos, y construyen una inercia de baja renovación.

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Hay dos formas de enfrentar esta enfermedad, ambas ensayadas con éxito, pero sin duda que plantean caminos diferentes:

La primera, que han dado en llamar estructural, separa las actividades de exploración y de explotación o nuevos negocios. Organizan estas últimas como unidades independientes con procesos, estructura y cultura propias ligadas a la organización central por vínculos que crea la alta gerencia y compartiendo algunos recursos.

Los defensores de esta arquitectura sostienen que el pasado y el futuro son tan diferentes, y demandan competencias tan distintas, que tratar de hacerlo bajo una misma estructura distrae a los explotadores al tiempo que inhibe y frustra a los exploradores. Ese: “es que aquí siempre lo hemos hecho así” tan frecuente en culturas envejecidas en el éxito, saca corriendo a los emprendedores encargados de los nuevos negocios.

El segundo modelo que defienden incluso organizaciones tan jóvenes como Google y que han llamado el modelo contextual no separa ambas actividades, sino que pide a su talento que destine parte de su tiempo a ambas actividades. Es bien sabido que bajo el modelo Google se da libertad a los individuos para destinar parte del tiempo a desarrollar ideas propias que son luego absorbidas, de pasar ciertos filtros, por equipos internos encargadas de desarrollarlas.

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Este último modelo va unido generalmente a proyectos de cambio cultural que permitan habilitar en el equipo las nuevas competencias técnicas exigidas por el entorno, y habilitar el desarrollo de nuevas destrezas personales necesarias a la hora de interactuar con personas y modelos de negocio totalmente diferentes.

Casos de éxito hay bajo ambas metodologías, pero desafortunadamente son menos claros los casos de éxito que adoptan el modelo contextual sobre todo en organizaciones grandes que son tremendamente difíciles de mover, de coordinar y de seducir.

Nada mas vigente que el cambio, pero a la vez nada más difícil que hacerlo realidad. Esta misma problemática se evidencia en los procesos de cambio personal. Individuos que fueron muy exitosos por décadas llegando a la cúpula del éxito corporativo, pero que se ven sorprendidos por una reestructuración sin haber habilitado las competencias que les permita insertarse con éxito en la nueva economía que no nos digamos mentiras, es diferente.

El cambio llegó, con fuerza y no da espera, y aquellos individuos u organizaciones que no lo asuman como un hecho inapelable caerán en desuso y tendrán que vivir de sus glorias pasadas que fueron glorias, pero son pasadas.

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