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Opinión

  • | 2020/03/26 00:01

    Cuarto de Guerra

    Durante la Segunda Guerra Mundial el Gobierno inglés, temiendo la potencial devastación de Londres, y el riesgo que se corría de perder a sus gobernantes en un bombardeo, estableció el “Cuarto de Guerra” en el sótano de las oficinas públicas.

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Las oficinas quedaron totalmente operativas el 27 de agosto de 1939, una semana antes de su declaración de guerra a Alemania. Allí, Churchill y su equipo se reunieron 115 veces hasta el 16 de Agosto de 1945 cuando sus luces fueron finalmente apagadas.

Recién inaugurado Churchill dijo: “Este es el cuarto desde el cual dirigiré la guerra”,y efectivamente fue el sitio desde donde Churchill analizó cada paso con sus mejores hombres del Ejército, la Armada y las Fuerzas Aéreas; donde analizó cada pieza de inteligencia, y desde donde coordinó las llamadas a Roosevelt y otros líderes de los aliados que les darían a la postre el triunfo sobre los alemanes.

Nuestra guerra hoy es distinta. Una pandemia global que ha puesto en jaque al mundo entero, que tendrá, sin lugar a dudas, consecuencias inmediatas sobre la economía de nuestro país, y que alterará para siempre la forma como el ser humano se ha venido comportando.

Ya tendremos tiempo con nuestros mejores cerebros de analizar el futuro, es una tarea inaplazable. Por ahora, hemos entrado en cuarto de guerra, uno virtual gracias a la tecnología, que plantea acciones inmediatas y urgentes para protegernos de la crisis, salvaguardar la salud de nuestra gente, viabilizar nuestras empresas y ganarle algo de tiempo a la pandemia.

Algunas ideas: 

  1. Equipo de emergencia: hay que crear y empoderar un equipo de crisis. Un equipo multifuncional que reporta directamente al CEO y que tiene en los líderes de finanzas y de riesgo a dos talentos clave en esta etapa. Debe establecer un espacio virtual de reacción y crear principios y procesos que garanticen la eficiencia. Será el equipo encargado de hacer una evaluación temprana de los riesgos en áreas críticas como empleados, demanda, inventario, logística y flujo de caja. Este equipo delibera a diario teniendo en cuenta comunicaciones internas y  externas, respuestas de emergencia y reporte de indicadores críticos. Este equipo deberá crear equipos espejo por regiones, unidades de negocio y funciones. Una persona será la encargada de hacer seguimiento al crecimiento del virus, medidas de gobierno, e impacto en trabajadores y consumidores.
  2. Priorizar su equipo: no existe hoy, una prioridad más importante que cuidar la salud de los empleados y sus familias. Esto implica una acción coordinada del equipo de emergencia con las autoridades locales para transmitir recomendaciones, priorizar el trabajo remoto hasta donde físicamente sea posible, garantizar todos los protocolos de seguridad y sanidad para quienes estén operando en la empresa, proveer de equipo de seguridad para quienes operen en planta y tener definido el talento de back up para posiciones críticas en caso tal que alguien caiga enfermo. 
  3. Revise y ajuste su plan de producción y manejo de inventario: la idea es tener un plan de contingencia para asegurar la proveeduría. Determine cuáles son los eslabones débiles de la cadena de suministro y priorícelos. Ajuste su plan de producción de acuerdo a los análisis de demanda y simplifique empaques. Adecúelos a los canales que van a ser más demandados. Puede ser un buen momento para definir alianzas con productores locales para ciertos productos. Garantice la proveeduría de materias primas. Puede demandar esfuerzos en caja pero es un eslabón crítico.
  4. Revise su plan de logística y distribución. Puede requerir cambios drásticos incluso pensando llegar al cliente final. Visibilice los aliados para hacer este ajuste y active proveedores logísticos con estas capacidades. La unión de esfuerzos con otras empresas, incluso de la competencia, se vuelven sensatas.
  5. Enfóquese en el cliente: hay que activar un diálogo permanente con el cliente final y el cambio de sus hábitos de compra. Ajuste el modelo de negociación con su canal y garantice la proveeduría que implicará ajustes en su modelo de producción. Controle la reventa y esté encima del control de precios.
  6. Ajuste su estrategia de comunicaciones y mercadeo: enfóquese en los canales y medios digitales. Será una época de austeridad y de mercadeo de misión crítica que le libere caja. Revise que la comunicación sea sensible con el momento del consumidor. Es un momento de reforzar la potencia de una marca que tiene que estar a tono con las sensibilidades de su cliente. Es el mejor momento para comunicar la real importancia que su organización le da a empleados y consumidores. Colabore con las autoridades y asegúrese de que a sus empleados las noticias y decisiones les lleguen primero de los líderes que de las autoridades o del mercado. 
  7. Cuide la caja. A como dé lugar. Esto podría ser largo y es un momento para cuidar los gastos no críticos. Asegúrese de cuidar la estabilidad de sus empleados y de la operación. Vendrán alivios gubernamentales que hay que saber monitorear.
  8. Finalmente es momento para pensar en ser parte de la solución. Hay que ser empático con los millones de personas vulnerables. Organice su cadena de producción para ser parte activa y generosa de la solución.

Esta guerra se va a ganar, pero cada segundo es importante. En el cuarto de guerra tiene que estar su mejor equipo.

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