Cuando el director no es un estratega

Imagine una historia como esta, la cual es completamente ficticia: a un nuevo directivo lo contratan en una empresa mediana o una unidad de negocio autónoma de una gran multinacional, de la cual tienen dudas sobre su bajo desempeño en el mercado dado el potencial del negocio. Cuando le piden hacer una estrategia, decide focalizarse en planeación, procesos de calidad, alinear a la gente con su visión por medio de fuertes mecanismos de control formal (fijar él unos objetivos retadores y amarrarlos de evaluaciones duras y mecanismos de compensación solo por cumplimiento de elevadas metas) y de otros informales (un rudo estilo de dirección, despidos de gente clave para traer a sus aliados más cercanos, etc.). El resultado es una organización “formalizada” y gente “alineada” y obediente con una estrategia equivocada, pero casi en la quiebra, mientras –orgulloso– piensa que ha logrado su objetivo de “prepararla para el futuro” y que estos son solo “baches naturales del ajuste”, en contra de lo que piensan quienes trabajan para él, sin que se atrevan a decírselo.

Suena familiar la historia y no necesariamente porque la haya vivido, sino porque es recurrente en un sinnúmero de casos de negocios en prensa, libros o textos para ser usados en las aulas de las escuelas de negocios. ¿Por qué –siendo tan frecuentes– se repiten en innumerables empresas por todo el mundo?

Hace pocos años, Michael Porter –reconocido profesor de estrategia de Harvard Business School– aprovechó una entrevista para resumir algunos de sus aprendizajes, señalando los errores más comunes de los directivos en términos de estrategia:

1. Confundir eficiencia operacional con estrategia. “el abuelo de todos los errores es competir para ser el mejor, siguiendo el mismo camino de todos los demás y pensando que –de alguna inexplicable manera– alcanzará mejores resultados”.

2. Confundir marketing con estrategia. A pesar de que es natural que una estrategia surja de las necesidades de los clientes y la oferta de valor para ellos, esa solo refleja la parte de la demanda. Sin embargo, también se necesita construir sobre el lado la oferta, es decir, de la configuración de la cadena de valor y la configuración de actividades que puede realizar la empresa para entregar valor. Es imposible crear una ventaja competitiva sin unir las dos.

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3. Sobrestimar sus fortalezas. Cuando los directivos solo miran lo que la firma es capaz de hacer tradicionalmente bien, sesgan su análisis alrededor de unas fortalezas internas (lo que suelen hacer bien) sin considerar qué pueden hacer mejor que cualquiera de sus rivales, en actividades que son distintas de las de ellos y eligiendo una configuración diferente a la que tienen.

4. Equivocarse en la definición del negocio o en su alcance geográfico. El ejemplo clásico es el de los trenes que decían estar en la industria de los “ferrocarriles” sin entender que estaban en el negocio del “transporte”, impidiéndoles ver las amenazas de las aerolíneas y los buses. A la vez, definirse como empresa de “transporte”, impide ver a los trenes como una industria con una cadena de valor y un análisis económico completamente diferente. Una buena estrategia debía considerar ambos aspectos en cuenta. Asimismo, es un problema que la estrategia equivoque el alcance geográfico (por ejemplo, asumir que es regional o nacional cuando sus capacidades le dan para ser solo local o intermunicipal). La internacionalización o volverse un competidor de alcance nacional es un gran riesgo sin entender las finanzas de tal estrategia y la cadena de valor que debe armarse para que la expansión geográfica no rebase sus capacidades operativas, pues debe pensarse una cadena de valor autónoma o capaz de actuar bastante separada del negocio central.

5. No tener ningún tipo de estrategia. Ese, dice Porter, es el peor y más frecuente error, pero creyendo que tienen una estrategia sin haberle hecho un análisis económico riguroso (por ejemplo, plantear una creación de capacidades necesarias sin soporte financiero, sin considerar un marco temporal o sin plantear de forma realista la velocidad de desarrollo de sus capacidades operativas).

Cuando le preguntaban a Porter por los principales obstáculos para que los directivos vean esto que parece tan obvio a primera vista, reflexionaba: “Solía pensar que era por ausencia o limitación de los datos o por un análisis pobre de la industria y sus competidores, o incapacidad para entender la competencia (cosa que sí sucede) … pero los más sutiles y perversos vienen de las distracciones e impedimentos escondidos en los sesgos y prejuicios escondidos en el diseño de sus sistemas internos, sus estructuras organizacionales y sus procesos de toma de decisiones (…) Estos dificultan tener información adecuada sobre los costos para aterrizar estratégicamente sus análisis; o el sistema de incentivos premia las cosas equivocadas; o la personalidad de los directivos les dificulta asumir los sacrificios o trade-offs de lo que eligen o mantenerse consistentes en ellos, siendo algo fundamental, porque se rehúsan a sacrificar nada y odian aceptar los límites. Por eso deciden crear más servicios, atender más grupos de clientes, ofrecer más beneficios, creyendo que siempre conduce a mayor crecimiento y rentabilidad, cuando ocurre lo contrario. Y es algo que hacen por sí mismos, pues las estrategias suelen fracasar desde adentro”.

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En el entorno también fallan cuando se dejan llevar por “expertos” de la prensa, reguladores y consultores que promueven un “ambiente más competitivo” buscando que todos copien al “mejor”, según la dictadura un ranking, de una consultora que vende un modelo preconfigurado pero inoperante en ambientes diversos, o el de un benchmark que compara cosas incomparables o induce a copiar la moda del momento. Peor aún es creer que se puede tener una estrategia consistente atendiendo todo lo que un cliente actual o potencial le pida hacer, pues un buen estratega decide a quiénes escucha y a quiénes no, por razones bien pensadas. Como dice un viejo adagio del marketing: “No se puede ser todo para todos”.

En lo personal, añadiría que detrás de esto hay ausencia de virtudes para ejercer cargos de Dirección. Las empresas se arruinan por tener directivos soberbios e intemperantes que no escuchan, pero también por los ausentes de carácter y criterio que tratan de hacer caso a todos; por tenerlos carentes de imaginación y resistentes al cambio sin escuchar al mercado, pero también por tener a los soñadores e idealistas que omiten información relevante y carecen de sentido práctico a la hora de tomar decisiones; por tenerlos experimentados y sesgados por su larga experiencia, pero también por introducir y empoderar a inexpertos que no entienden el negocio.

Por eso es fácil alinearse con Porter cuando dice: “Tener una estrategia es difícil; pero mantenerla es aún más complicado”.

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