Opinión

  • | 2019/03/13 00:01

    Los malos directivos y la ley del silencio

    “Los líderes que no escuchan, eventualmente estarán rodeados de gente que no tenga nada que decir”.

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Un artículo de Brigitte Hyacinth, una experta en liderazgo, ilustró la importancia de nunca castigar a los más leales colaboradores por ser honestos, con una frase muy reveladora, que atribuye al pastor Andy Stanley: “Los líderes que no escuchan, eventualmente estarán rodeados de gente que no tenga nada que decir”.

En un artículo anterior hablé sobre esa curiosa virtud que es la lealtad, porque suele ser bastante malentendida. Es la virtud de quien “acepta los vínculos en su adhesión a otros (sean amigos, familiares, jefes, instituciones o la patria), de modo que refuerza y protege, a lo largo del tiempo, el conjunto de valores que representan”. Hay en ella dos elementos básicos para entenderla: 1) refiere a una comunidad y, por tanto, se ejerce con y hacia los demás (por lo que se opone al individualismo); y 2) supone permanencia y estabilidad en el tiempo, viviéndola en cada momento (oponiéndose al oportunismo).

Diría Aristóteles que a la lealtad le pasa lo que a cualquier virtud: es un justo medio que, por tanto, si se va a cualquiera de los dos extremos opuestos se convierte en un vicio, entendido este como un mal hábito. Así, la ausencia de lealtad nos presenta al desleal y traicionero (que nunca parecerá leal); pero el exceso de lealtad nos presenta al servil, una especie de cómodo oportunista o carente de criterio (que parece alguien súper leal, sin que lo sea). Es inconcebible rodearse de gente desleal en la que no podemos confiar, pero es sorprendente que muchos no vean problema en rodearse de gente servil, cuya ciega obediencia no les ayuda a ser mejores personas, ni a abrir los ojos a realidades distintas, ni a desempeñar una mejor labor que tenga en cuenta la panorámica que se sale de su corta mirada.

El individualismo une al mismo tiempo al colaborador desleal y al servil. En ellos no hay una comunidad a la cual defender, sino una comodidad personal que la supera.

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La lealtad deben vivirla ambas partes: el jefe y el colaborador. Si uno es un buen jefe, no debe valorar al sumiso ni al mentiroso que le da gusto en todo, solo porque es la posición más cómoda para ambos; en el largo plazo lo hundirá a él y a la unidad u organización que dirige. Por el contrario, debería preocuparse de las decisiones que propone sin que nadie le plantee alternativas mejores que la propia o si todos las aceptan silenciosamente de forma recurrente. Los equipos de gobierno están allí para actuar como buenos consejeros y para que suplan con sus fortalezas las limitaciones de quien lidera. No se trata de una búsqueda de clones que no agreguen ningún valor diferente al aplauso.

A ese buen jefe tampoco le conviene un colaborador cobarde e incapaz de advertirle cuando está corriendo riesgos innecesarios o tomando decisiones imprudentes. Un buen lugarteniente o un buen segundo hace predominar la sinceridad más que el silencio cómplice.

Un jefe que no escucha valora el servilismo en su gente, por un beneficio de corto plazo como es la comodidad propia del inseguro y del soberbio, que no quiere escuchar cuestionamientos.

Ser verdaderamente leal supone entender que se adquiere un vínculo libre con otros, pero también se asume una renuncia (empezando por sacrificar muchos intereses personales, pues no puede servir a dos amos al mismo tiempo). La pertenencia a una comunidad de personas, como lo es una empresa, conlleva asumir un compromiso que implica cierta limitación a su libertad a cambio de los beneficios que recibe de dicha relación.

Cuando la lealtad se entiende mal tiende a valorar más la relación individual (la de uno con su jefe) que el bienestar de todo el colectivo (sea el departamento o el negocio entero). Así, desde la perspectiva del colaborador, esa lealtad mal orientada omite denunciar al corrupto, oponerse al injusto y al arbitrario y no acompañar en sus decisiones al incompetente. A muchas compañías donde ocurrieron grandes fraudes o en las que traficaban con información privilegiada para beneficio personal, lo que más las lastimó fue la ausencia de valentía del resto para oponerse a lo que hacían sus directivos y la falta de lealtad hacia los demás grupos de interés que fueron afectados.

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Oponerse, por supuesto, no es fácil. Pero hay personas y cargos que están en posición de hacerlo, quienes –en comparación con otros en posiciones más débiles- no se juegan el puesto por enfrentar a un directivo que lo está haciendo mal. Por el contrario, tienen una altísima responsabilidad para actuar cuando un mal directivo conduce a la organización hacia un abismo a punta de decisiones claramente erradas.

Desde la perspectiva de los superiores, cuando se prioriza la aparente lealtad con un directivo que ellos mismos han nombrado, olvidan que mantenerlo en su puesto por consideración y caridad, a pesar de sus notorios errores, supone no ser leal con todos los demás que están debajo de este, sufriendo las consecuencias de su incompetencia.

Los malos directivos se escudan en la ley del silencio y en la doctrina de “disparar al mensajero”, cuando les dan alertas de que algo va mal. Gritar, demeritar o sancionar a esas personas que tratan de hacerles ver sus fallos como capitanes del barco en que todos van, responsables de la vida y seguridad laboral de todos los que van con él, es una pésima táctica.

Cuando el ego (managerial hubris) se atraviesa en la labor de dirección, entorpece las posibilidades de un buen gobierno de la empresa. Esto lleva a que directivos mediocres asuman que sus fortalezas son tan altas que superan sus limitaciones y a no buscar ni aceptar consejo de otros más capacitados, especialmente si están en cargos inferiores. Así, asimilan que el mando es un honor en lugar de un encargo con una vigencia y una responsabilidad adjunta. Y si, además, no cuentan con superiores en cargo más elevados que les hagan el favor de corregirlos, las organizaciones sufren.

Hay muchas alertas para saber si hemos entrado en esa peligrosa espiral: ¿Se enoja cuando sus colegas no comparten su opinión? ¿Siente que ya no necesita escucharlos porque es evidente que usted sabe más que todos los demás? ¿Ya nadie propone ni se involucra en nada? ¿Lo están dejando solo? Si es así, probablemente usted está empezando a ser el problema.

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