MARIA ALEJANDRA GONZALEZ-PEREZ

La importancia de la transcendencia generacional de las empresas familiares

Se debe procurar inculcar capacidades y transmitir la mentalidad empresarial que permita el surgimiento y el desarrollo de nuevas formas de creación de riqueza multigeneracional.

Maria Alejandra Gonzalez-Perez, Maria Alejandra Gonzalez-Perez
11 de noviembre de 2018

Las familias no solamente son la forma predominante de organización empresarial actual, una de las más antiguas, y poseen un papel importante en la creación de riqueza social de las comunidades y los países. También se estima que tienen un impacto económico superior al 70 por ciento del PIB mundial y esa puede ser una razón por la cual ha aumentado la atención, el interés, los estudios y los especialistas en negocios familiares.

Para asegurar el crecimiento, la continuidad y el enfoque a largo plazo de esas iniciativas empresariales familiares, se debe procurar inculcar capacidades y transmitir la mentalidad empresarial que permita el surgimiento y el desarrollo de nuevas formas de creación de riqueza multigeneracional (y no solamente un negocio pase de generación a generación).

Una empresa familiar puede ser definida como un negocio en el cual participan dos o más miembros de una familia, y en el que la familia tiene la propiedad y el control de este. 

Respecto al tamaño no hay un consenso, pues las empresas familiares pueden ser micro, pequeñas, medianas y grandes empresas. De hecho, grandes empresas multinacionales que cotizan en bolsa son empresas familiares, ya que las familias son dueñas de un alto porcentaje de la empresa, como por ejemplo Walmart, de la familia Walton; el grupo Tata de la familia Tata; el grupo Samsung de la familia Lee; Oracle de la familia Ellison; la farmacéutica Roche de la familia Hoffmann-Oeri, entre otras.

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Las empresas familiares, además de los retos de actividades de negocios, enfrentan retos específicos relacionados a su naturaleza. La sucesión en la dirección y la gestión de la empresa es un reto que requiere tener en consideración no solo la propiedad familiar sino las diferentes perspectivas de los grupos de interés. 

Desde el año 1988, Ivan Lansberg, profesor de Yale, identificó que la sucesión en el liderazgo de una empresa impone cambios significativos ya que las relaciones familiares requieren ser realineadas, las líneas de poder e influencia son distribuidas, y las estructuras de administración y propiedad que existían deben reestructurarse a nuevos modelos. 

La sucesión afecta a fundadores, sucesores, familia, gerentes, dueños y demás grupos de interés.  Según Lansberg, la falta de planeación de la sucesión es una de las razones más importantes por las cuales las empresas familiares de primera generación no sobreviven a la generación de los fundadores. 

Otro reto importante, que fue documentado por Nancy Drozdow y Vincent Carroll en el año 1997, es que con frecuencia la generación sénior es la que da la experiencia y la lealtad que ayudan a la generación júnior a aprender cómo funciona el negocio, pero no le proporciona las habilidades para reconocer nuevas oportunidades y desarrollar estrategias para aprovecharlas.

Drozdow y Carroll identifica que, aunque las empresas cuando se crean pueden ser una fuente de creatividad e innovación, estás pueden albergar profundas estructuras conservadoras. Esto no es patológico, pero sí es una consecuencia directa de la fortaleza de la familia. Sin embargo, esta misma fortaleza puede convertirse en su mayor desventaja para reaccionar con velocidad a los cambios que requiere competir exitosamente.

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La disyuntiva entre si debe ir primero la familia o el negocio, también es recurrente. Roberth H. Brockhaus dice que, para la supervivencia de una empresa, las necesidades estratégicas del negocio deben tener prioridad sobre los beneficios de la familia, pero para desarrollar un plan estratégico es necesario un entendimiento cuidadoso de la industria, ya que hay aspectos que tienen un impacto directo en el negocio (crecimiento de la demanda, impactos tecnológicos, consideraciones financieras, entorno competitivo, personal requerido, regulaciones, y fortaleza de los clientes, proveedores y competidores).

Para ampliar más sobre esta temática les recomiendo la lectura de la edición de noviembre de 2018  (volumen 25,número 24) del Cross Cultural & Strategic Management Journal, que está dedicada al emprendimiento transgeneracional en el mundo global.

En este número, editado por el profesor Kevin Au, director del centro de emprendimiento y negocios familiares de la Chinese University of Hong Kong, se analiza cómo las iniciativas y empresas transgeneracionales, que pueden ser definidas como aquellas en las cuales dos o más generaciones de miembros de la familia impulsan nuevas actividades comerciales, renovación estratégica e innovación. Esta es la temática de un consorcio de investigación creado en el año 2005 en Babson College denominando Proyecto de Iniciativas Empresariales Generacionales (STEP por sus iniciales en inglés).

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