Opinión

  • | 2018/04/22 00:01

    El difícil arte de decidir

    Las decisiones para el ser humano están llenas de creencias, de cargas culturales, de presión social, de opiniones de otros. Hay que dejar ser y entender que las organizaciones están compuestas por gente.

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Uno de los skills que más se buscan ahora en los perfiles corporativos sin importar la jerarquía del cargo es el empoderamiento para la toma de decisiones. Se pide de los empleados que sean buenos decidiendo, analizando en tiempo récord y seguramente empoderándose para la acción sin necesidad de validar con los jefes alternativas de impacto.

Obviamente aunque los chicos más jóvenes sean modelos de inteligencia y cartones de estudio es imposible que sin la experiencia que dan solo los años tomen decisiones de mayor riesgo sin contar con al menos una opinión más senior. Así que hay que tener mucho cuidado de qué se exige en términos de decisión a los chicos más jóvenes para evitar un riesgo para ellos mismos y por supuesto para la empresa.

Me he dado cuenta, sin embargo, que decidir no es fácil. Al ser humano le cuesta tomar decisiones, a los más jóvenes les cuesta más y a los más convencionales y apegados a las normas, peor.

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Hace un par de años hablando con un jefe absolutamente inteligente e irreverente le dije que yo creía que era buena decidiendo y percibiendo a la gente y sus personalidades e intenciones. Le dije que eso era algo así como un don que tenía de nacimiento. Él se rió y me dijo que no era un don, que era la mezcla entre inteligencia y experiencia. Nunca olvidaré esa respuesta porque entendí que hay “poderes mágicos” que solo te dan los años, si es que en realidad eres consciente de ese regalo que te hace la vida.

Entrar entonces a evaluar el proceso de decisión como una receta mágica que se les da a todos los seres humanos por igual no hace sentido alguno. Es evidente que no todos somos iguales pero también lo es que nuestro ego solo ve lo que le interesa y por tanto entra a juzgar que solo son válidas las creencias individuales.

Medir como una habilidad la decisión tiene detrás la evaluación de parámetros como la autoconfianza, la intuición, la capacidad de síntesis y análisis. La consecuencia es ser o no un buen decisor o, sin ponerle juicios de valor, ser el tipo de decisor que requiere la organización.

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Aparece aquí una responsabilidad del entorno muy importante. Hay organizaciones que no son coherentes y aunque promulgan que la gente debe empoderarse, decidir y actuar, los empleados pueden ser castigados por el sistema si son demasiado proactivos. Entonces hay una doble responsabilidad, por un lado, de la empresa en su consistencia, pero también en el empleado en entender el contexto antes de excederse en proactividad decisoria.

Las decisiones para el ser humano están llenas de creencias, de cargas culturales, de presión social, de opiniones de otros. Hay que dejar ser y entender que las organizaciones están compuestas por gente. Gente con temores, con egos, con defectos y muchas cualidades… ¡pero gente!. No pueden usarse fórmulas estándar, ni matrices globales, ni escalas de talento y desarrollo para empoderar corazones y creer en los demás.

Si yo quiero ser el decisor, debo actuar. Si yo soy un líder, debo apoyar el empoderamiento con criterio para proteger a mi equipo. Y en la vida diaria sin cargo, ni organización, como los seres iguales que somos, debemos no juzgar la capacidad de los demás, las creencias de los demás ni los corazones ajenos. Como diría Víctor Hugo, "Concisión en el estilo, precisión en el pensamiento, decisión en la vida".

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