¿Arreglar la cultura sin arreglar a quienes dirigen?

Muchas empresas que entran en problemas económicos, por sus resultados mediocres y pérdida de competitividad, terminan remplazando a sus CEO y a muchos miembros de su grupo directivo.

Estos no siempre son despedidos; a veces son simplemente excluidos de los órganos de gobierno y de los procesos clave de toma de decisiones. En tales situaciones, incluso se promueve un relevo generacional en la alta dirección, para dar paso a una reformulación de la estrategia, de forma que se adecúe mejor al nuevo entorno de negocio. Esto también ocurre luego de una fusión o una adquisición.

En cualquiera de esos casos es necesario, como menciona el profesor de Harvard, James Heskett, que todo el mundo se encuentre “en la misma página”.

Pero también reconoce la necesidad de un pasar por el proceso doloroso de depuración de personal innecesario para el tamaño del negocio, reducir la burocracia, especialmente en departamentos de soporte administrativo y operativo, reorientar la empresa hacia el cliente y fomentar la colaboración entre áreas por medio de proyectos innovadores, organizando fuerzas de trabajo (task forces) con metas concretas alrededor de proyectos de renovación operativa y de innovación en productos y servicios.

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Estos periodos de cambio implican reorganización de los órganos y procesos de gobierno, identificación de directivos clave de alto potencial y gran capacidad ejecutiva.

Esta mayor delegación supone darles autonomía y asignarles mayor responsabilidad, siempre bajo procedimientos claros de rendición de cuentas. A la vez, se promueven acciones simbólicas que permiten dar señales claras de cambio para generar confianza en los fines y medios que ahora se persiguen (es famoso el ejemplo de Lee Iacocca en Chrysler, quien, para apoyar la transformación de la organización, se bajó el salario a un dólar al año mientras superaba la crisis). Y, por supuesto, obliga también a reconocer y premiar abiertamente las acciones, iniciativas y comportamientos de aquellos más alineados y comprometidos con lo que quiere promover la organización.

Heskett resalta que una transformación cultural suele ponerse en marcha luego de poner en su lugar nuevos procesos y estructuras que expresan claramente cuál es la nueva estrategia. Simultáneamente, deja en claro lo que se está dejando atrás, mientras que va replanteando el modelo de negocio, en especial cuando se ve caduco frente a las nuevas realidades del mercado y de un entorno competitivo que ha evolucionado más rápido que la capacidad de la firma para adaptarse a este.

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La cultura evoluciona como consecuencia de estos cambios. Es el resultado de esas acciones, pero no algo que uno arregla o decide por decreto. Tampoco puede verse como la causa de los problemas. La cultura organizacional puede verse, entonces, como una expresión de las acciones, estructuras y estrategias, pero no su origen.

Jay Lorsch, profesor de Harvard y autor de numerosos libros sobre el tema, afirma que uno no puede pretender cambiar la cultura a punta de discursos, reuniones con los empleados y correos electrónicos.

Por el contrario, esta tiende a ajustarse a las condiciones que el director general haya definido en la forma como asigna tareas, cargos y responsabilidades; en el estilo directivo y la competencia de las personas de las cuales se rodea para decidir; en las reglas formales e informales que utiliza para comunicar sus prioridades; y en los procesos de evaluación y compensación que pone en marcha para alinear los esfuerzos (y de que estos sean, entre otras cosas, transparentes, justos, equilibrados y coherentes con lo que dice importarle).

La misión y los comunicados de un CEO pueden apuntar en una dirección, mientras su forma de tomar decisiones y comunicarlas van en sentido contrario. Asimismo, es probable que hable de unidad, honestidad y colaboración, mientras evalúa y premia a la gente a partir de esquemas competitivos, oscuros y discrecionales que dan señales de sus favoritismos o antipatías.

Con razón decía Peter Drucker que “la cultura se come a la estrategia al desayuno”. Y Lou Gerstner, al reflexionar sobre su rol como CEO de IBM, afirmaba: "Hasta que llegué a IBM, probablemente hubiera dicho que la cultura es solo uno de los elementos importantes en la composición y el éxito de cualquier organización, junto con la visión, la estrategia, el marketing, las finanzas y similares ... Pero en mi paso por IBM aprendí que la cultura no es solo un aspecto del juego, es el juego ".

Heskett cita también a Michael Beer cuando afirma que, durante un proceso de transformación, las probabilidades de éxito aumentan dependiendo de que se hagan esfuerzos coordinados para modificar simultáneamente el "modelo organizacional" (incluida la cultura) y el "modelo económico" (incluida la estrategia y otras acciones que impactan los flujos económicos).

Tratar de hacer esto de manera secuencial difícilmente funciona, pues las tácticas que apuntan solo a los aspectos de negocio sin considerar la cultura imperante encuentran múltiples opositores y resistencias difíciles de detectar y gestionar.

Dar un vuelco a una organización en estado crítico y rezagada en su mercado supone pensar cuál cultura quisiera tener y qué prácticas y creencias se interponen entre su propósito y la realidad actual de la firma. En cierta forma conviene “diseñar la cultura deseada” antes de poner en marcha estrategias para intervenirla, especialmente porque no suele tratarse de problemas aislados o procesos lineales, sino que es el resultado de múltiples sistemas que impactan el comportamiento (para bien o para mal) de los miembros de la organización.

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