Ocho atributos del gran gerente, según Google obvios pero, ¿quién los sigue?

Entre 2007 y 2012, el área de RRHH de Google -denominada People Operations- se puso a la tarea de realizar proyectos de investigación a partir de la data que tenían sobre su personal.

Pretendían diseñar programas de capacitación y desarrollo que les permitieran mejorar las competencias de sus gerentes, dada la creencia ampliamente difundida de que los gerentes no agregaban ningún valor a sus equipos; por el contrario, eran vistos como un mal necesario o percibidos como destructivos.

Montaron un departamento de People Analytics con PhD e ingenieros, apoyados en sistemas muy sofisticados que les permitieran aprovechar la abundante data que tenían de sus 35.000 empleados. Detrás de todo este esfuerzo (costoso en tiempo, dinero y trabajo de mucha gente) había una inquietud clara: en una empresa hecha por ingenieros y para ingenieros, volcada sobre equipos multidisciplinario y orientados a múltiples proyectos de alta innovación, ¿cuál es el valor que agregan los gerentes a sus equipos?

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Cruzando la información disponible de evaluaciones de desempeño, entrevistas internas, encuestas de clima y satisfacción laboral, y de los datos de rotación y entrevistas de salida, lograron deducir los “ocho atributos” de los grandes gerentes de Google:

1. Ser un buen coach
2. Empoderar a su equipo, siendo capaz de delegar bien y evitando la microgerencia
3. Expresar sincero interés y preocupación por el bienestar y el éxito de los miembros de su equipo
4. Ser productivo y demostrar clara orientación a resultados
5. Ser buen comunicador (escuchar humildemente y con apertura), y compartir información relevante (siendo transparente y honesto)
6. Ayudar en el desarrollo de carrera y el progreso profesional de su gente
7. Definir una visión clara y una estrategia coherente para su departamento o su equipo
8. Dominar las habilidades técnicas clave para desempeñar su tarea y acompañar a su gente.

Este proyecto de investigación duró tres años y concluyó cuando socializaron los resultados y los incorporaron a los programas de capacitación, promoción, evaluación de competencias y de reconocimiento, de forma que los ocho atributos se volvieran aspiracionales para todos los gerentes de la compañía. El resultado fue evidente: mejoraron sus indicadores del 83% al 87%, que en una empresa global de ese tamaño era un verdadero logro.

Ahora bien, el lector dirá, con razón, que esos ocho atributos no son ningún gran descubrimiento. Cualquier artículo de cualquier periódico, blog, página light de internet o libro de "liderazgo para Dummies" diría más o menos lo mismo (y de una forma mucho más económica y fácil de deducir que un proyecto de semejante envergadura). Claro que no es lo mismo que esos atributos hayan salido de preguntar a la gente de la propia empresa “qué es lo que más necesitan de sus jefes”, que si lo hubiera dicho un consultor externo o si lo hubieran copiado de un artículo de prensa.

Semejante obviedad se enfrenta a una cruda realidad: que la mayoría de jefes que hemos considerado realmente malos, no hacían ni la mitad de esto. De paso, es bueno que reflexionemos: ¿en cuántos de estos atributos cumpliremos nosotros las expectativas de nuestra gente? Esa respuesta deberían darla nuestros colaboradores; no suponerla a partir de nuestros propios sesgos, prejuicios, justificaciones y racionalizaciones.

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Siendo honestos, somos muy poco objetivos cuando se trata de analizar y evaluar nuestra propia gestión como jefes. Recuerdo a un amigo que hace tiempo me decía: "no conozco a nadie que reconozca que maneja mal, o que trabaja y dirige mal".  Y después de ayudar en el desarrollo de miles de directivos cada año en las aulas de Inalde Business School, sea en programas de alta dirección o en los MBA, escuchando cientos de historias y anécdotas de sus trabajos, debo reconocer que le doy la razón a mi amigo.

Una vez me contó un participante, alto directivo de una multinacional muy reconocida, que en su trabajo anterior (en una empresa familiar) había convivido con un colega que estuvo obsesionado toda la vida con ser nombrado gerente general, dado que a todos los demás los veía como ineptos y poco merecedores del "honor" de ser el jefe máximo. Al cabo de varios años, logró el nombramiento por ser el más veterano, pero el resultado fue nefasto para la empresa y tuvieron que salir de él antes de tres años, dejando a la firma casi en la ruina y con una elevada rotación. Según me contaba mi alumno, este personaje no cumplía ni uno solo de esos ocho atributos que Google señala como fundamentales para dirigir bien, en buena medida porque se lo imposibilitaba su temperamento irascible y su arrogancia y soberbia desmedidas.

No es difícil percatarse de que los ocho atributos son altamente valorados por los colaboradores cuando piensan en sus jefes, pero practicarlos se dificulta mucho si se carece de un mínimo de humildad y autogobierno. Esto solo es posible si uno se conoce bien y se esfuerza para dominar sus tendencias naturales. Aun así, esto tampoco es sencillo, pues hay gente que, entre su soberbia y su personalidad conflictiva y temperamental, esta exigencia les resulta insuperable.

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Mi alumno me contaba que en aquella empresa habían designado a un comité de la junta directiva para valorar a los candidatos a gerente general, incluyendo a dos internos y dos externos, pero que habían dado su voto favorable a ese fatal directivo por tres criterios: su antigüedad y compromiso de casi toda su carrera con la empresa; su cercanía con la familia propietaria; y que "en los últimos meses (y como consecuencia de saberse como potencial sucesor) había demostrado una inusual capacidad de moderarse y actuar como nunca antes, lo cual les hizo pensar que el nuevo cargo lo podría potenciar. Lo que no consideraron es que las personalidades así se moderan en el corto plazo, estimulados por un interés prioritario para ellos (como un ascenso), pero tienden a lo mismo de siempre una vez alcanzado su objetivo y con el cargo asegurado.

Al final, hay que reconocer que no basta saber los atributos de los grandes jefes sino ponerlos en práctica, sabiendo de dónde partimos como consecuencia de nuestra personalidad.