Los extraños efectos de la forma como nos pagan

Hace décadas que las empresas comenzaron a implementar los sistemas de “pago-por-desempeño”, encontrándose reiteradamente con las consecuencias adversas y no planeadas de su implementación. No en pocas ocasiones deben –pasado un tiempo- cambiar de sistema o afrontar inesperados problemas de clima laboral, rotación y comportamientos perversos.

Muchos académicos tienen visiones contrapuestas sobre el tema. Unos creen que el pago-por-desempeño puede lastimar la autoestima, el trabajo en equipo y la creatividad, mientras otros temen que se convierta en un derecho adquirido o que enfoque tanto a la gente en los objetivos que se pagan, que terminen olvidando aspectos importantes del trabajo que no suelen ser remunerados. A veces termina en una negociación implícita entre lo que quieren y esperan los directivos y lo que desean y consideran justo los colaboradores, aunque no lo hagan de forma explícita.

Los sistemas de compensación son una curiosa herramienta de comunicación. ¿Qué dicen a su gente los indicadores con los cuales los evalúan para efectos de pagarles o garantizar su seguridad laboral? No pensarlo resulta en grandes malentendidos sobre cuáles son los objetivos y los valores prevalentes, más aun porque el pago por desempeño tiene una cierta vigencia en el tiempo que los gerentes tienden a ignorar.

El popular escritor Daniel Pink recuerda que todas estas prácticas van en contra de una gran cantidad de investigaciones que cuestionan el valor de los incentivos extrínsecos (especialente los monetarios) para influir en el esfuerzo deseado, especialmente si son rutinariamente esperados y dirigidos a colaboradores que pueden no actuar solo por esos motivos. Por ejemplo, incentivos pagados a largo plazo pueden hacer que un trabajo sea mucho menos atractivo para la gente con gran talento que tiene necesidades de corto plazo que deben satisfacer. Por eso los premios pueden estar sujetos a rendimiento, pero ¿cuál es el periodo correcto para evaluarlo? ¿Cuánto de la compensación total debe implicar? ¿Cómo explicarlo a los gerentes poco motivados extrínsecamente? ¿Y cómo definir quién realmente lo merece?

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No hay un enfoque único para pagar por el desempeño que se ajuste a todas las organizaciones. Por ejemplo, una cosa es pagar incentivos mensuales por vender lácteos que rotan permanentemente en supermercados, que realizar pagos anuales por vender productos de alta ingeniería para grandes proyectos de infraestructura, que pueden demorarse todo el año tratando de cerrar pocos negocios. Tampoco es igual pagar incentivos a vendedores que a científicos de laboratorio, o remunerar como si fueran iguales trabajos que exigen retos y esfuerzos muy diferentes. Al final, el problema casi siempre radica en la superficialidad del análisis que deriva en su diseño e implementación.

En investigaciones recientes de profesores de Harvard sobre los efectos de los esquemas de compensación en los empleados encontré algunos ejemplos interesantes de planes de incentivos que salen mal:

1. En 2010, Chung, Steenburgh & Sudhir estudiaron una gran empresa de suministros de oficina y encontraron que el personal de ventas, a quienes se pagaban comisiones anuales, tendía a rendirse y bajar su esfuerzo cuando creían estar muy lejos de alcanzar su cuota.

2. Chung y Narayandas investigaron una cadena de retail europea, en el que cambiaron el esquema de compensación de la fuerza de ventas de un plan de cuota mensual a uno diario. Encontraron que hacer pagos de manera más frecuente condujo a un incremento en los ingresos, pero aumentó la rotación de artículos de bajo precio, pues los vendedores se centraron principalmente en las ventas incrementales que les ayudaran a alcanzar la meta, disminuyendo las de productos de mayor valor agregado y mayor margen, perjudicando las ganancias totales de la empresa.

3. En 2016, Tatiana Sandino dirigió un estudio en cadenas de retail, observando los efectos de un plan de incentivos que solo aplicaba a “empleados ejemplares o sobresalientes”, donde los seleccionados eran elegidos principalmente a partir de su desempeño anterior. En promedio, estos planes de incentivos preferenciales condujeron a mejoras en ventas y ganancias brutas. Pero cuando los empleados percibían que el plan era inalcanzable o injusto se redujeron las ventas y las utilidades, aumentando el ausentismo, la rotación y los problemas disciplinarios y de rendimiento.

4. En 2011, el profesor Ian Larkin encontró que la compensación puede afectarse al ser interpretada como reconocimiento más que solo como paga (como cuando un niño se entusiasma porque sus padres le dan una paleta, pero se enfurece si luego se percata de que a su hermano le dieron una más grande, percibiéndolo como una injusticia). Esto porque las comparaciones en el entorno laboral generan duros impactos emocionales en los empleados que se sienten menospreciados frente a sus pares, generando resentimientos y estimulando sabotajes al sistema por parte de los demás.

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5. En 2013, Larkin, Pierce & Gubler investigaron una firma de lavanderías industriales, donde se implementó un premio a la “perfecta asistencia”, buscando reducir el ausentismo y los retrasos, dado su alto impacto en los costos y en la productividad de los demás empleados en cada turno. Aunque bajaron el ausentismo y los retrasos, los empleados hicieron trampa al sistema fingiendo enfermedades y regresando a su conducta anterior luego de varios meses de implementación del programa, pues solo cambiaban de comportamiento mientras fueran elegibles para el premio. Peor aún, quienes previamente tenían excelentes records de asistencia y eran altamente productivos, cayeron en su productividad, al no verse reconocidos por la conducta sobresaliente que ya exhibían, mientras los oportunistas ocasionales sí lo recibían por una conducta mínimamente esperada en cualquier trabajo.

6. En 2012, Shawn Cole estudió la forma como los incentivos había pervertido la mente de los banqueros que originaron la Crisis de las Subprime, al “transmitir información a sus empleados no solo sobre qué tipo de cosas querían que hicieran, sino también sobre lo que querían que creyeran (…) Si tiene un esquema de incentivos que recompensa mucho el rendimiento, puede obtener personas que gustan del riesgo, mientras que –si tiene un esquema de incentivos más conservador- puede obtener personas más conservadoras. Y dependiendo de los objetivos de su organización, es posible que resulte mejor apuntar a diferentes tipos de personas".

El profesor de Harvard, Michael Beer, quien realizó experimentos similares en empresas de tecnología, concluyó que su mayor aprendizaje fue descubrir la increíble brecha entre las expectativas de los directivos en términos de los beneficios de estos esquemas de “pago-por-desempeño” y la realidad en términos de los diversos tipos de costos. Pero el peor error, señala Beer, es la dificultad que la alta dirección tiene para tener una discusión abierta y honesta con su gente sobre cómo conciliar las expectativas mutuas. Por eso, cuando pretenden pagar por “desempeño excepcional”, no debe verse el pago solo en términos instrumentales (reducido a ser solo una zanahoria), sino rectificar su intención para verlo más bien como “un gran ejercicio en justicia e imparcialidad dentro de su organización”, que no debe comenzar en tanto ambas partes entiendan en qué se están metiendo y estén dispuestos a compartir las consecuencias.

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