Controlando al antihéroe

El otro día estaba en un trancón. En frente había una valla gigantesca en forma de disco (o acetato) que giraba a un ritmo constante, medio aburrido. Pegada al disco estaba la imagen de un cantante con una gran sonrisa. Me pregunté: ¿por qué la mayoría de cantantes que son populares, independientemente del género musical, tienen algo atractivo? No importa si con sólo ver el vocalista uno sabe que huele a “teen spirit”, o que tiene una lengua tan larga que de seguro no le entra en una cavidad bucal tan pequeña. La verdad es que todos (o casi todos) tienen algo matador. 

Pensé entonces en los emprendedores. Todos y cada uno de nuestros negocios tiene algo realmente único y conquistador. Nos cuentan, leemos y estudiamos casos de éxito de hombres y mujeres que han tenido una idea maravillosa y, después de hacerle frente a la adversidad, son recompensados con montañas de plata y de glamour. Y de paso muchos de ellos cambian el mundo. 

No somos Richard Branson, ni Mark Zuckerberg, ni Andrés Barreto. En nuestros tiernos inicios nos movemos entre pedirle plata prestada a los papás, a las parejas, y a los amigos. Le echamos mano a la asesoría legal de nuestro amigo el abogado genial. El diseño de nuestra marca se lo confiamos a la diseñadora talentosa que “nos debe una”. Nos echamos la bendición y le pedimos a nuestro hermanito precoz que nos dé una manita con nuestra “estrategia digital”. Hacemos de tripas corazón y solicitamos ayuda del tío rabioso, que es un genio para las finanzas, para que nos ayude a entender todo, todo! Empleamos además la cocina de la casa como centro de desarrollo de producto. Y usamos los cafés como nuestras oficinas y centros de atención al cliente. 

Pero, cuando el tiempo empieza a pasar y uno deja el romanticismo a un lado, muchos nos empezamos a hacer una pregunta importante: ¿qué marca la diferencia entre “pegarle al perro” y ser un héroe, y “pegarse contra una pared” y pasar a engrosar las filas de los antihéroes?

Tremenda preguntita… porque la evidencia es dura. Por ejemplo, entre el 2000 y el 2009 de cada 100 empresas que se constituyeron en los 69 municipios antioqueños que hacen parte de la Cámara de Comercio de Medellín, 29 habían desaparecido entre el primer y el tercer año. Al séptimo año el acumulado era de 42 y al décimo la mortalidad empresarial ascendía a 47¹. En el gigante del norte, un estudio encontró que la mitad de las empresas que fueron fundadas entre 1976 y 2001 habían desaparecido antes del cuarto año y el 70%  antes del décimo².  Otro estudio encontró además que, después de 6 años de operaciones, menos del 10% de las nuevas empresas había facturado más de US$1 millón y menos del 1% (¡uno por ciento!) había facturado más de US$10 millones. Los datos vienen de la economía más grande del mundo. Lo dicho: la evidencia es dura. 

Para responder a nuestra pregunta acerca de los superhéroes, empecemos por decir que la lista de barreras exógenas al crecimiento de los negocios es larga. Esto nos lleva a torcer los ojos y a repetir incansablemente: “¡hacer empresa en este país es casi imposible!”. Con dicha lista y las respectivas definiciones de cada barrera, podríamos llenar una enciclopedia. Posiblemente la letra “C” de cargas prestacionales y contrabando al igual que la “D” de deficiente infraestructura llenarían un tomo. La “I” de impuestos e inseguridad, dos o tres. Y la “T” de tasa de cambio unas cuantas páginas. 

Sin embargo, al igual que las enciclopedias, los factores exógenos parecieran estar perdiendo fuerza. De acuerdo con un estudio de la Universidad de Los Andes, éstos sólo representan el 15% de las barreras al crecimiento de las empresas pequeñas altamente dinámicas en Colombia³.  

El 85% restante lo explican factores endógenos a los negocios, es decir, aquellos que de una u otra forma la empresa y las personas a cargo y sus equipos pueden controlar. Estos incluyen variables como la conformación del equipo de trabajo, el conocimiento de los clientes y sus preferencias al igual que de los competidores y las ventajas relativas del producto o servicio que se ofrece y la disponibilidad de capital, entre otras.   

  

Hay un grupo de factores adicionales (relacionados con los anteriores) que tienen un importante impacto en el éxito de una empresa: son los que tienen que ver con el capitán o capitana del barco.

Los seres humanos no buscamos ponernos en situaciones donde sepamos que, con una probabilidad alta, la vamos a pasar mal. Por el contrario. Como lo ha demostrado Daniel Kahneman, ganador del premio Nobel de Economía en el 2002, preferimos la comodidad de la certidumbre. Montar un negocio y persistir va entonces en contra no sólo de la evidencia estadística sino también de nuestras tendencias naturales. 

Según la Real Academia de la Lengua, el autocontrol es el “control de los propios impulsos y reacciones”. Y el autocontrol se puede construir. Es algo así como entrenar los músculos para pasarla bien en un ascenso de 1.200 metros a pie y con hambre, para obtener la satisfacción de estar 1.200 metros más cerca de las estrellas.

  

Uno podría pensar que la capacidad de autocontrol es limitada (ego depletion model). En la medida en que uso el musculito, él se va fatigando hasta que llega un punto donde dice “hasta aquí llegué yo”. Sale entonces la bestia que hay en uno y punto final: adiós autocontrol, adiós esfuerzo enfocado, adiós negocio. Sin embargo, Carol Dweck de la Universidad de Stanford ha encontrado que los que consideran que la explicación a que las cosas no resulten es “no haber intentado lo suficiente” o “no haber intentado de la manera adecuada”, les va mejor que aquellos que explican el fracaso por falta de talento. Los primeros tienen fuerza de voluntad en abundancia y aplican el “creer es poder”. Y el tema es que, si uno resiste la tentación una vez, el caminito queda hecho en el cerebro y es más fácil resistir la siguiente.

También se ha establecido que la auto-regulación disminuye los niveles de energía (glucosa) en el cerebro. ¿El antídoto utilizado en los experimentos? Una bebida dulce. Esta les permitió a los participantes realizar de nuevo actividades que demandaban autocontrol.        

Especialmente aquella que nace de objetivos o metas internas, como tener un negocio que impacte positivamente a otros y/o tener un reto, aprender y disfrutarlo. En contraste, las motivaciones externas (como hacer montañas de plata o volverse famoso) no parecen ser tan efectivas. Y la Sra. Dweck ha encontrado evidencia para soportar esto. Estudiantes universitarios preocupados principalmente por la nota mostraron una baja disposición a lograr objetivos en los que había algún riesgo a fracasar. En contraste, los estudiantes cuya principal motivación era aprender, perseveraron. ¿Cuán diferente sería el mundo si Steve Jobs hubiera dejado de intentarlo después de que lo echaron por la puerta de atrás de la empresa que él había fundado?   

El mundo no se va a acabar si a nuestros negocios no les va tan bien como esperaríamos. Ni tampoco somos los dueños del mundo si nos está yendo fantásticamente bien. Es como feo llorar tan duro como para levantar a los vecinos. Y es igualmente feo mirar por encima del hombro, como si uno tuviera una mariposa morpho asentada ahí (quitándole obviamente la cara de placer a la escena). Una forma de controlar nuestros egos es ver el desempeño de nuestros negocios con base en datos y, más concretamente, con base en indicadores de calidad, inventarios, ventas, costos, etc. Los datos son eso: datos. Y cuando no van bien, hay que identificar rápidamente las posibles explicaciones, definir soluciones efectivas e implementarlas.

Persistamos entonces para tener más chance de hacer parte del exclusivo grupo de los “superhéroes” empresariales. Desarrollar autocontrol no es necesariamente fácil pero tampoco imposible. Y, YALA!