La medición y el riesgo para las organizaciones

Aunque medir es fundamental, el error es creer que porque se logra el objetivo medido, se logró el fin que se proponía; dirigir no es poner metas medibles y recompensar a quienes las logren. De la informalidad hemos caído en la formalidad extrema: el clima laboral lo medimos por una encuesta, y nos sentimos satisfechos si los números son buenos.

El problema no está en medir, aclaro, sino en asignarle a la medición la función que no tiene. Medimos porque nos interesa saber, lo más objetivamente posible, qué está pasando. Pero es muy distinto medir para conocer y actuar en consecuencia, que poner nuestro objetivo en lograr la meta de la medición.

La dificultad
Medir es comparar, y no siempre es fácil hacerlo. Simplificando un poco, podríamos decir que cuanto más importante es lo que queremos medir, más alejado está, más difícil es llegar a eso para compararlo. En la misma medida, cuanto más fácil es comparar algo, menos importante será. Es más fácil medir la asistencia a las reuniones que el nivel de aporte del asistente a estas.

Esto nos lleva a usar medidas indirectas. Ya que no es fácil saber el nivel de satisfacción del cliente, hagámosle una encuesta. La verdad es que la encuesta no mide directamente el nivel de satisfacción ni solamente, este, sino también la sinceridad del cliente, su interés en participar, el agrado que le produce el entrevistador.

¿Y los costos? El costo de una medición es función directa del nivel de precisión, oportunidad y utilidad. El valor puede ser tan elevado que anule completamente el su costo. Esto nos lleva a recurrir, nuevamente, a medidas indirectas aunque ingeniosas. Dado que no es eficiente medir la intención de voto con mayor frecuencia o precisión, recurrimos a encuestas con un margen de error aceptable… o al menos aceptable para nuestro bolsillo.

El peligro
No se trata de cuestionar la medición, sino el uso que se hace de sus resultados. Aún un hipotético dato “perfecto” no nos permite actuar directamente. Hay al menos dos razones: Las decisiones no se pueden evaluar por los resultados y los resultados hablan de pasado cuando lo más importante es el futuro.

Es frecuente recompensar los buenos resultados y castigar los malos. Lo hacemos como una forma de motivar el buen comportamiento. Sin embargo las decisiones no se pueden evaluar por sus resultados; una empresa mal manejada puede dar utilidades porque las circunstancias macroeconómicas le fueron favorables, y al contrario. Una mala decisión puede llevar a un buen resultado y una buena a uno malo. No se puede negar el efecto de la casualidad, la “combinación de circunstancias que no se pueden prever ni evitar”, para citar el diccionario. Siendo así, se corre el peligro de recompensar una mala decisión y de castigar una buena.

Adicionalmente, las medidas nos hablan necesariamente del pasado, y la verdad, lo que nos interesa es el futuro. No nos interesan tanto las utilidades actuales como mantenerlas o mejorarlas en el futuro; más que la intención de voto actual, nos interesa ganar las elecciones. Logramos las utilidades a costa de la satisfacción del cliente; logramos detener la huelga a cambio de unas promesas que no podremos cumplir y que harán más grave la siguiente. Es la mirada de corto plazo, la miopía del directivo, como se le ha llamado.

Se logra lo que se recompensa
No podemos quejarnos si nuestros subalternos hacen aquello que les recompensamos. Si damos comisiones por ventas, venderán. Si hay un premio al primer puesto, sacarán la mejor nota. Naturalmente la pregunta de fondo es, ¿cómo lo lograrán? Hay al menos tres formas:

- Haciendo lo que queremos, la forma ideal.

- Logrando el resultado, pero haciendo otras cosas no deseadas, aunque válidas. Vendiendo dando más plazo.

- Logrando el resultado, pero haciendo otras cosas no deseadas e inválidas. No vendiendo sino llenando de inventariando al distribuidor.

Estamos logrando el resultado, ¿pero cómo estamos llegando a él?

La calidad del servicio puede disminuir con la medición
Esta problemática es posible cuando se insiste en lograr la meta de medición sin valorar nada más. Cuando presionamos excesivamente sobre las motivaciones extrínsecas, terminamos ahogando las demás, y es justamente “en las demás” en las que está la excelencia en el servicio. Esta se logra cuando le importamos a quien nos sirve, más allá de la recompensa extrínseca. Aquella persona que nos aprecia, nos sirve de una manera que, literalmente, no hay como pagarle.

No estoy en contra de las mediciones ni los procedimientos. Estoy en contra de convertir a las mediciones y los procedimientos en metas y en pagar por lograrlas, sin más. Podemos encontrarnos con la empresa que cumple todos los indicadores y que aun así, termina mal.


* Director Académico de INALDE Business School, Universidad de La Sabana