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    Juan Manuel Parra     | 2017/11/01 00:01

    Cuando a los directivos les cuesta corregir bien a los demás

    También se ha evidenciado en algunos estudios que la percepción de los directivos sobre la justicia de sus acciones disciplinarias depende mucho de su creencia de que el subordinado esperaba el castigo por ser consciente de que estaba fallando.

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Investigaciones recientes han señalado que cuanto más poder tiene un directivo, su percepción de la realidad con respecto a las conductas incorrectas de los demás se altera, produciendo una falsa sensación de “claridad moral”. Esto significa que cree saber mejor dónde está el mal que debe corregir y cómo hacerlo, induciéndolo erradamente a aplicar sanciones desproporcionadas frente a las fallas cometidas. Su objetivo es enviar un mensaje a los demás sobre cuáles son los estándares de comportamiento y rendimiento aceptables y las consecuencias esperables por no cumplirlos. Así, mientras gran parte de los directivos tiende a ver el castigo como una parte necesaria pero poco placentera de su trabajo, otros lo usan con gusto por la oportunidad para mejorar los resultados.

El “castigo organizacional” suele analizarse como un medio para corregir o modificar los errores y las conductas indeseables de los subalternos, pero también ha sido visto recientemente como una experiencia social que involucra a directivos, subordinados y también a diversos tipos de observadores, quienes perciben cuál es el concepto de justicia que maneja la organización.

Es importante entender que, aun siendo necesario gestionar la disciplina en los equipos de trabajo, esta es una tarea de cuidado, donde deben primar ciertas virtudes fundamentales de la dirección.

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Por ejemplo, para ser justo, primero hay que ser prudente. Si la justicia consiste en determinar lo que corresponde a cada uno, esto supone primero tener información completa, veraz y clara para hacer un buen diagnóstico de la situación y así comprender adecuadamente el momento y las circunstancias que confluyeron para el hecho sobre el cual se decide. Luego se requiere tomar una decisión oportuna y finalmente actuar a partir de lo decidido.

De igual forma, el acto de corregir supone también humildad para reconocer si como jefe se ha tenido alguna corresponsabilidad en la situación del subordinado, sea por acción (por ejemplo, por instrucciones mal dadas) o por omisión (por no haberle dado los medios suficientes para su desempeño adecuado o una retroalimentación a tiempo).

Y también debe existir caridad para ser comprensivo y no ejercer la justicia de forma seca, humillante o hiriente.

La investigación alrededor de este tema sugiere que a los directivos debe interesales la percepción de justicia detrás de sus acciones correctivas (o incluso de su inacción) por cuanto: 1) dan señas de su propia identidad, impactando su reputación interna. 2) Pueden generar reacciones negativas en sus subordinados que derivan en malos sentimientos y actitudes hacia él, generando resistencia activa o pasiva en el grupo, que incluso puede derivar en sabotaje a sus iniciativas. 3) Afecta el ambiente laboral con los mensajes que transmite con respecto a cuáles son las expectativas de la dirección y las reglas formales e informales existentes, puesto que los observadores en todos los niveles aprenden de las medidas tomadas u omitidas por sus jefes.

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También se ha evidenciado en algunos estudios que la percepción de los directivos sobre la justicia de sus acciones disciplinarias depende mucho de su creencia de que el subordinado esperaba el castigo por ser consciente de que estaba fallando. Todo depende de que crea que la sanción ha sido equitativa, dirigida a una infracción concreta, constructiva, privada, proporcional a la falla y explicada respecto de sus causas. Pero piensan poco en el mensaje que dejan en los demás observadores y muchas veces no se percatan de los precedentes que dejan, los cuales son importantes para decidir en casos análogos que puedan presentarse a futuro.

Sin embargo, es muy frecuente que el subordinado no asuma parte de la responsabilidad de lo sucedido. En esos casos, el proceso no siempre es tan constructivo ni tan justo. Menos aún si los jefes evaden su propia responsabilidad y lo delegan cómodamente en el área de Gestión Humana, por la incomodidad de interactuar personalmente con el subordinado para corregirlo o sancionarlo y enfrentando las consecuencias resultantes (por ejemplo, que lo señalen de ser parcialmente culpable de la situación).

Esto empeora cuando los jefes quieren mandar un mensaje al grupo y deciden castigar a un infractor en público, queriendo usar una sanción que sirva de ejemplo a los demás. Por supuesto, estas conductas tienen grandes probabilidades de ser vistas por el resto del equipo como arbitrarias, lo cual deriva en la pérdida de legitimidad y de autoridad del directivo.

Por eso, y por la posibilidad de los directivos de actuar de forma oportuna y contundente frente a las malas conductas y las fallas de su gente, se ha visto que un buen complemento para este tipo de situaciones es la conformación de comités de convivencia para debatir el problema. Estos deben ayudar a obtener consejo de otros con diversas visiones, con el fin de reducir el impacto de los sesgos personales y tomar decisiones menos subjetivas y más desapasionadas. En otras palabras: no conviene decidir esto en soledad.

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