Cómo crear empresa y mantenerse

Creando empresa
A finales de los ochenta, para la mayoría de las empresas colombianas tanto privadas como del sector público el concepto de archivo era el de un espacio que se debía esconder en la última esquina de la oficina, en el mejor de los casos con estantes llenos de cajas sin catalogar y donde el personal invertía mucho de su tiempo para encontrar un documento. Guillermo Flórez un ingeniero electrónico egresado de la Universidad Javeriana pensó que esta visión se podría sacar de la mente de estas empresas, y encontró que podía ser una muy buena oportunidad para iniciar su propio negocio.

“Después de conocer cual era el problema que tenían en materia de archivo, me puse en la tarea de investigar el mercado, en poco tiempo comencé a venderles a los gerentes y dueños de estas empresas la idea de organizar su documentación. La solución que les presenté, fue la que dio inicio a mi pequeña empresa en 1987. Además de brindar un nivel optimo de organización, generaría otro valor agregado, espacio el cual había sido absorbido por los grandes volúmenes de documentación de varios años y que ahora se podría utilizar para ampliar la planta física de las empresas que compraran mis modelos” afirmó Flórez.

De esta forma comenzó en una bodega de la avenida El Dorado, con cuatro empleados y $2,5 millones de inversión la que es hoy Solinoff. Veinte años después es una empresa que satisface las necesidades de amueblamiento, almacenamiento entre otras a grandes empresas en el país y en el exterior, y tiene más de 300 empleados y ventas anuales por más $30.000 millones.

Innovación a través del capital humano
Buscar personas creativas y de mente abierta fue el primer paso. Para lograrlo se la jugaron con profesionales de una nueva carrera, que por esos años no llevaba más de 10 años de fundada en las diferentes universidades de Colombia que la ofrecían, el diseño industrial.

Para esta nueva empresa la mentalidad abierta y la creatividad de estos profesionales sería su as bajo la manga para entrar en un mercado en donde todo sé hacia de manera uniforme. “Con estos jóvenes empecé a diseñar un sistema de oficina integrado, miramos experiencias de afuera como en los Estados Unidos y Europa y conseguimos diseñar nuestra propia línea, lo que nos llevo a diferenciarnos en el mercado llevándonos al éxito en corto tiempo”afirmó Guillermo Flórez.

“Inicialmente nos salió un sistema muy bonito pero muy pesado y muy robusto como un Land Rover. Hoy día esta perfecto sigue intacto, pero eso es lo que uno hace a veces al comienzo de un proyecto, se hacen las cosas muy bien, muy fuertes y de pronto se excede en las necesidades del cliente pero uno queda satisfecho al entregar un producto bueno”, complementó Flórez.

Comienza la expansión
Unos años despues y a principio de los noventa llegó al país una compañía española. Esta empresa se encontraba buscando proveedores en Colombia para dotar a compañías del mismo país previendo su llegada a Colombia en corto tiempo. Ante esta situación surgió la necesidad de expansión pues para poder cumplir las expectativas de este tipo de clientes se requería de infraestructura. Para ese entonces Solinoff facturaba $300 millones anuales, aún era muy pequeña frente a sus competidoras.

La opción si se quería competir y ser proveedor de esta empresa o de cualquier otra era la de salir del país y traer experiencias tomadas de otras fabricas de su mismo tipo. Sin pensarlo dos veces viajaron a esta ciudad española para conocer de primera mano lo que hacia esta fabrica, de esta forma se mataría dos pájaros de un solo tiro, concretar negocios y conocer como realizaban los procesos de fabricación en esta empresa de mayor calado.

Aunque no consiguieron el primer objetivo, el segundo fue un éxito rotundo y de gran impacto para los planes de expansión de Solinoff, pues fue una experiencia que le dio la pauta a su presidente para lo que en menos de cinco años terminaría creando en Colombia.

Después de este viaje y con la experiencia adquirida, en 1995 se decidieron por invertir en tecnología, lo hicieron a través de un señor de origen alemán que vino a fundar su empresa en nuestro país. El negocio de este extranjero era el de ofrecerle maquinaria de alta tecnología a empresarios que quisieran ampliar su producción, en ese momento Solinoff se había trasladado de una bodega en el 7 de agosto a una en la zona Industrial y ya facturaba $1.000 millones anuales. “Este personaje llegó a venderme maquinaria sistematizada para mi empresa, me interesó mucho por que era tecnología de punta y eso me permitiría mejorar mis productos además de agilizar mis procesos. Pero si yo quería dar ese paso. El costo de la inversión sería de US$1.000 millón, cuándo el dólar se encontraba a $1.000 por dólar y cuando la construcción en el país se encontraba frenada”, contó Flórez.

“Mientras todas las industrias botaban gente y comenzaban a decrecer. Yo aproveché la crisis y tome el riesgo. Por eso siempre he dicho que de Lo único de lo que me arrepiento es de los riesgos que no he tomado en la vida. Con esta actitud conseguí la plata en Corfivalle quienes me financiaron US$500.000 y yo me conseguí el resto”. De esta forma se logró que Corfivalle Bahamas prestara los US$500.000 a un plazo de 5 años, aprovechando la apertura económica del gobierno Gaviria en donde se podía endeudarse en dólares.

Con estos recursos se trajeron las maquinas, por otro lado y para lograr una maximización de los recursos también lograron que la Dian financiara los impuestos en un periodo igual al del crédito. Buscaron todos los mecanismos de financiación y con eso se hizo posible que esta pequeña empresa diera el salto de la expansión con una inversión de $1.000 millones en el año 96.

Conociendo la tecnología
Después de traer la nueva tecnología, comenzó el proceso de aprendizaje para adquirir el conocimiento necesario sobre las nuevas maquinas, un proceso que duró unos dos años aproximadamente. Pero los frutos se dieron. Lo que sé hacia más a menos bien en el pasado ahora sé hacia muy bien. Los procesos y la filosofía de la empresa cambiaron radicalmente. Se pasó de ser una fabrica en donde la mano de obra influía en gran porcentaje en el proceso final del producto a ser una con mayor agilidad y calidad de sus productos finales.

Nuevos otros horizontes
En el año 98 Proexport ofreció a los industriales que quisieran lanzarse a exportar y ofrecer sus productos en otro país, para esto la entidad realizó una misión comercial a Perú de diez empresarios. Esta propuesta fue tomada por la empresa como otra gran oportunidad para ampliar sus horizontes.

“Fui a la misión convocada por el gobierno creyendo firmemente en lo que el estado colombiano ofrece a los industriales, ya que aquí en nuestro país los empresarios no creen en lo que el gobierno nos puede dar y si nos la pasamos más criticando que haciendo, cuatro de esas diez empresas hoy son muy exitosas. Fue mi primera misión e inquietud de apertura hacia el exterior que tuve. Por esto me armé con un muy buen portafolio y mi fe. Efectivamente encontré gente afuera muy interesada”, contó Flórez.

Ya Certificado en ISO 9001, en el 2000, con una nueva energía mirando al exterior, creyendo en la gente, dándoles oportunidades al personal para que escalaran en la empresa y el nuevo auge de la construcción, Solinoff se ganó la licitación para diseñar las oficinas de la Cámara de Comercio de Bogotá de la calle 26. Esto lo catapultó en el ramo y la posicionó en los primeros lugares de las empresas que producen muebles para oficina, además de darse a conocer a nivel nacional.

En el 2002 ya vendían $8.000 millones y en los 4 años posteriores aumentaron sus ventas a $25.000 millones Para este año esperaran facturar cerca de los $30.000 millones.

La experiencia de Perú y su preocupación por ampliar el mercado les dejó como resultado una empresa que exporta en al actualidad cerca de US$1,5 millones, y no solo exporta a este país sino que también lo hace a Venezuela, Panamá, Costa Rica, Guatemala, El Salvador y en enero del próximo año iniciaran operaciones de exportación en Chile.

Proveedores, el triangulo virtuoso
“El 50% de mis ventas son al estado colombiano, el estado es serio, ya no es lo que era hace 10 o 15 años. Ahora la imagen es de un estado que paga, que ha mejorado muchísimo sus procesos de contratación y que a la vez se ha vuelto más exigente cuando se trata de escoger un proveedor. Es diferente ser proveedor de una empresa privada que de una pública por esto hay que prepararse para enfrentar con éxito a cualquiera de las dos”, afirmó Flórez.  (Ver recuadro)

Qué se debería mejorar en el sector
Finalmente Guillermo Flórez presidente de Solinoff piensa cuales serian los aspectos en los que se debería mejorar para ser más competitivos.

1.“En estos momentos existen varias ayudas que el gobierno brinda a los industriales para el desarrollo de sus exportaciones, pero eso son solo ayudas de tipo impositivo. Yo diría que uno de los principales problemas que tienen los industriales es en materia de infraestructura (carreteras y puertos) la cual es muy deficiente. Cuando yo exporto un producto a Guatemala tengo llevarlo desde Bogota a Cartagena. Ese traslado me cuesta el 10% del valor de la mercancía que va dentro de container. Entonces solo por no estar en el puerto ya voy perdiendo y dejando de ser competitivo un 10% frente a una exportación que llega procedente de China”.

2.“No existen en Colombia las facilidades para prepararnos desde el punto de vista técnico (normatividad aduanera y fitosanitaria) para entrar a otro país. El empresario tiene que desplazarse al lugar donde quiere exportar para conocer la normatividad, además de buscar asesoramiento en el extranjero, lo que le implica mas gastos”.

3.“La bajastas que hace el gobierno para licitar no están apoyando mucho a la industria. Una bajasta es lo contrario a una subasta. En la ‘bajasta’ es el comprador quien, tomando como punto de partida un precio techo, convoca a los posibles vendedores o proveedores. Se le saca así el máximo provecho a la dinámica de la oferta que permite hacer las adquisiciones más favorables y en las mejores condiciones en términos de los requerimientos. Se queda con el negocio el vendedor que ofrezca su producto a un precio inferior al de los demás.

Pero comprar barato no es la solución, lo que ocurre al final es que las pequeñas empresas por ganarse la licitación terminan matándose unos con otros por ofrecer el menor precio, como consecuencia el gobierno va a obtener un producto de baja calidad, pues con lo poco que recibe de la bajasta el empresario no podrá entregar un buen producto y la política de bajar el gasto finalmente servirá solo para el detrimento de los pequeño productor”.

4.“Falta enseñarle a los pequeños empresarios y a quienes están comenzando a crear industria a través de la experiencia. En la actualidad los programas son hechos por profesionales que no han tenido experiencia en la industria y que no conocen el mundo real, sin demeritar su experiencia y logros académicos.

Se requieren personas que hayan tenido contacto de primera mano con el sector industrial y que hayan experimentado muchos factores que la encierran, como el manejo de materiales, el manejo de la gente de este sector, el manejo de los recursos, como ser eficiente invirtiendo y a que plazos, que tipo de maquinas se utiliza, como tomar riesgos.

Muchos expertos vienen a mi oficina y me ponen muchas diapositivas pero de aquello, nada. Nada practico. El industrial es practico, sabe lo que quiere pero no sabe cómo. Por esos se requiere gente que cree políticas a partir de la experiencia.

Si a mi me dicen que hay 10 pequeños empresarios que quieren aprender de la experiencia yo con mucho gusto les enseño, y se que muchos más del gremio lo harían gustosamente no somos egoístas. Le pedimos al gobierno que nos exprima pero no con impuestos, si no con nuestro conocimiento adquirido en muchos años de experiencia”.