Un nuevo paradigma

Para una gran cantidad de directivos empresariales, la formación corporativa es vista como un mal necesario que no aporta a los resultados organizacionales sostenibles. La adopción de buenas prácticas empresariales internacionales, la evolución del entorno empresarial colombiano y la implementación de procesos tales como la certificación de calidad solo han logrado que esta actitud no se demuestre tan públicamente como antes – so pena de ser considerado “retrógrado” - pero no han logrado cambiar la posición fundamental subyacente. Es probable que no hayan visto evidencia que apoye una posición diferente. ¿No existe, o no la conocen?

Proponemos una breve reconsideración del tema, empezando con la utilización del término “formación corporativa”. ¿Por qué se emplea éste en vez de recurrir a palabras más sencillas, como “capacitación” o “entrenamiento”? Precisamente porque el concepto de la formación corporativa refleja una visión más amplia y estratégica. Trasciende el mundo de la capacitación empresarial y el aprendizaje individual; abarca aprendizaje organizacional, gestión del conocimiento, gestión y desarrollo del talento humano e iniciativas de productividad y rendimiento humano (human performance improvement). Bajo esta óptica, se pueden considerar dos preguntas:

· ¿Será posible que la formación corporativa pueda realmente afectar de manera positiva y demostrable a los resultados de la organización?
· Si es así, ¿cuál es el papel del directivo de empresa para lograrlo en su organización?

La respuesta a la primera pregunta es un “si” contundente. No obstante, las respuestas de cómo se logra y cómo se demuestra son largas, técnicas y de mayor interés para un público especializado. Por lo tanto, nos limitaremos a enfocar las acciones del directivo empresarial, para que pueda dirigir, apoyar y exigir de manera informada para lograr los resultados organizacionales deseados mediante la formación corporativa. Lo que sigue es un ejercicio de reflexión, para repasar un terreno familiar con una visión nueva.

1. ¿Tiene su empresa una estrategia de aprendizaje o una arquitectura de aprendizaje? Esa estrategia o arquitectura es una manera de promover y estructurar el aprendizaje de los individuos y de la organización. Ninguno de los dos elementos – aprendizaje individual y aprendizaje organizacional – es suficiente por sí solo. En conjunto, los dos elementos ofrecen una ventaja competitiva sostenible. Para lograrla, las buenas intenciones no bastan. Se requiere un marco sustentado, revisado, evolutivo y compartido para definir la intención y guiar la acción.

2. ¿La estrategia o arquitectura de aprendizaje está alineada con la planeación estratégica de su empresa? Aún más importante, ¿las personas responsables de la formación corporativa en su empresa conocen y entienden el plan estratégico? Es irónico pero bastante común que las personas responsables de la formación en la empresa – a quienes además se les pide que el producto de su trabajo contribuya a los resultados de la organización - ni siquiera conocen el plan estratégico. La interacción entre los dos elementos y los grupos responsables por su gestión es vital para lograr los resultados deseados.

3. ¿El ejecutivo responsable de la formación cuenta con la idoneidad profesional para hacer aportes significativos a la organización en este campo? Considere la manera en la cual se selecciona esta persona, y la manera en la cual se desarrolla. El desarrollo en el campo de la formación corporativa ha sido vertiginoso en los últimos quince años, y se considera que un ejecutivo idóneo en este campo requiere buenas bases en la gestión empresarial - al igual que cualquier otro ejecutivo de su empresa – en adición a su experticia en campos especializados emergentes, tales como cambio organizacional, gestión del conocimiento, medición y evaluación, gestión del talento y aspectos tecnológicos para reforzar el aprendizaje y el desempeño. Hay que ampliar la visión del Gerente de Formación más allá de las prácticas locales y tradicionales. Conocer a la empresa, sus productos y servicios, y “trabajar bien con las personas”, no son condiciones suficientes para lograr los resultados organizacionales sostenibles que usted espera.

4. ¿De qué manera apoya usted a su gerente de formación corporativa para lograr los resultados organizacionales? La respuesta a esta pregunta no se basa en el dinero, siendo éste una condición necesaria, pero insuficiente para lograr resultados significativos y sostenibles. Sea cual fuere la cantidad de recursos financieros disponibles, siempre se puede “requerir” más. El papel que juega el gerente de formación en la organización puede cambiar su habitual rol de consumidor imparable de valiosos recursos organizacionales, para convertirle en un socio o consultor capaz de ofrecer conceptos frescos y soluciones novedosas. Es apenas obvio que dicho papel depende también de la credibilidad y profesionalidad del ejecutivo de formación, tal como se mencionó en el punto anterior. No obstante, es un proceso progresivo que requiere adaptación y aprendizaje de las dos partes: el Gerente de Formación y el directivo de la empresa. Si se espera hasta tener al ejecutivo perfecto en el cargo para iniciar este proceso, es probable que nunca suceda. Hay que cultivar una relación de diálogo abierto y debate franco, en la cual cada parte comprenda las inquietudes y punto de vista profesional de la otra, para trabajar mancomunadamente y lograr resultados organizacionales significativos. Revise la calidad de la relación y el proceso de interrelación. Si no siente que su organización recibe lo que ella necesita o merece, analice su propio papel en este proceso. ¿Está dispuesto a escuchar preguntas inquietantes, a debatir posibilidades, a considerar argumentos diferentes a los suyos? ¿Está dispuesto a abrirse a la visión de un gerente que opera como un consultor interno?

5. ¿Qué papel juega usted personalmente en el proceso de formación corporativa? Si se insiste que la formación corporativa puede y debe contribuir a los resultados organizacionales, ¿usted se “unta las manos” del tema de la misma manera que lo hace con los aspectos financieros o de producción de la empresa? ¿Participa de una manera activa y real, diferente de firmar o posiblemente entregar unos certificados de vez en cuando? Jack Welch es bien conocido por involucrarse personalmente en procesos de formación durante su período en General Electric. Su intervención directa en el centro de formación de Crotonville fue mucho más allá que dar opiniones sobre el desarrollo de sus ejecutivos; llevó a prácticas que ya se consideran ejemplares para el logro de resultados organizacionales, tales como el Work-Out. En su reciente libro, Winning, describe su punto de vista al respecto: “Si presidiésemos un equipo de béisbol, ¿prestaríamos más atención al contador de la entidad o al entrenador de los jugadores?” Quizá usted no sea Jack Welch, ni pretenda serlo, pero si espera lograr resultados sostenibles en su organización, vale la pena emularlo en este aspecto.

Usted, como directivo de empresa, tiene una incidencia directa en el logro de resultados organizacionales sostenibles a través de la formación corporativa. Sus actitudes y paradigmas al respecto son claves, como también lo es la dirección exigente e informada. Sólo de esta manera podrá promover la conversión de las actividades tradicionales de capacitación en el motor de desarrollo de individuos y de la organización que mantendrá la empresa al ritmo de los cambios rápidos y profundos del entorno nacional y global del presente y el futuro. Desde ACRIP (Asociación Colombiana de Gestión Humana), apoyamos a las empresas en temas de formación que contribuyen positivamente a la consecución de sus propios objetivos.


* Debra McKinney Gehman se ha desempeñado durante veintinueve años en los campos de la educación y la formación corporativa en Colombia, su país de residencia. Actualmente es Directora del Centro de Formación Ejecutiva del Grupo Empresarial Bolívar y es miembro del Comité Académico de ACRIP (Asociación Colombiana de Gestión Humana).