Opinión

  • | 2015/09/18 05:00

    Si 20 personas específicas dejan mi empresa…nos quebramos.

    “Cualquier ser humano en cualquier lugar florecerá en cien talentos inesperados y capacidades, simplemente por haber tenido la oportunidad de hacerlo”, Doris Lessing.

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Recientemente he estado visitando empresas y, confirmo que las personas son la parte más importante de la estrategia. Es por esta razón, que mi puerta de entrada a las empresas, es el área de gestión humana. Durante estas visitas, confirmo que uno de los mayores quebraderos de cabeza de las organizaciones es, sin duda, contar con los mejores profesionales del mercado. Esto significa, no sólo encontrar el talento adecuado, sino también, retener a los empleados más sobresalientes y potencialmente más cotizados por nuestra competencia.

Me he puesto en la tarea de investigar el costo que tiene reemplazar a un empleado, y éste supera un 20% el salario de la persona, hasta el 100% en algunos casos, mientras que tres de cada diez empleadores afirman que una mala contratación puede generar pérdidas de hasta más de US$50.000. Aquí nace la inmensa preocupación de las empresas por conservar a estas ‘joyas de la corona’.

Es por esta razón que si las empresas quieren aprender a retener el talento deben por lo menos responder estas cuatro preguntas: ¿Cuáles de mis trabajadores con potencial poseen los valores corporativos? ¿Qué atributos comparten nuestros mejores equipos de trabajo? ¿Quiénes son los verdaderos líderes internos y cuál es su influencia? ¿Qué beneficios hacen que nuestros compañeros se sientan más felices y reconfortados en el trabajo?

Para ello se hace necesario identificar patrones de comportamiento en los empleados, establecer correlaciones y desarrollar modelos que puedan predecir situaciones a partir de datos, monitoreando así la rotación, productividad, diversidad y el compromiso de la fuerza laboral. Es necesario, ampliar el análisis de la empresa en el ámbito humano, no reducir la información a los rígidos esquemas de competencias o la tabla de reconocimientos que solo motiva a los menos creativos.

Más allá de hacer un buen proceso de selección, tener un plan de desarrollo y apuntar a la retención; la vinculación de los colaboradores con la empresa debe ser una cultura, que sea inclusiva, que potencialice el personal y que inspire la fuerza laboral. Contar con líderes que sepan la importancia de ofrecer a sus profesionales una visión emocionante, atractiva, coherente y más humana a su trabajo, que no se logra únicamente con saberlo, es necesario que se tomen decisiones basados en la experiencia con clientes y el conocimiento del negocio para apoyar la gestión y juicio de los profesionales de Recursos Humanos.

Las áreas de gestión humana, tienen la posibilidad de “crecer” para dejar atrás el análisis convencional interno, en la que además muy pocos departamentos se consideran excelentes. Hay que dotarse adicionalmente de información predictiva que permita optimizar los costos para evitar con antelación la pérdida de un talento.

Por ejemplo, hacer detección de tendencias en el mercado laboral. ¿Qué tipo de perfiles están demandando otras organizaciones similares a la nuestra? ¿Qué es lo que diferencia a un candidato ‘millennial’ de un profesional de la generación precedente? ¿Por qué hay empleadores que tienen pensado contratar a personas sin experiencia previa en su sector para formarlos ellos directamente?

Si la empresa cuenta con un modelo de competencias. ¿Quiénes ofrecen mejor rendimiento en nuestra empresa y qué los hace destacar? ¿Su formación académica, su edad, su experiencia profesional previa? Los datos asociados a indicadores de rendimiento pueden ayudarnos a identificar qué aspectos debemos cuidar del resto de empleados y prever cómo funcionaran posibles candidatos que reúnan esas características.

Y si además, se identifican comportamientos críticos. Es decir, habilidades personales que, con independencia de la formación o la trayectoria profesional previa, hacen que algunos de los colaboradores resuelvan mejor los conflictos, saquen adelante sus ideas o inspiren a sus equipos. Sin duda, aquí es donde se decide buena parte del encaje de las personas en la cultura de una organización.

Los profesionales de Gestión Humana reconocen que la falta de integración entre su actividad diaria y los sistemas automatizados de la compañía, generan una pérdida crítica de inteligencia competitiva. Solucionar ese problema requiere no sólo de tecnología sino, de voluntad y decisión para afrontar un plan de transformación en esta crítica área.

Es necesario comprender qué aprendizajes hay más allá de lo que nos aporta Gestión Humana, combinando información con el conocimiento cualitativo que nos aporta el día a día en la organización. Es, sobre todo, saber bien qué preguntas debemos hacernos para obtener las mejores respuestas. La primera de ellas, la que habrá de movilizar buena parte de nuestro cambio de paradigma, es saber quiénes somos y por qué hacemos lo que hacemos.

Y es ahí, sin duda, donde las personas siempre tienen la última palabra.
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