Las estrategias ganadoras rara vez inician con un objetivo

“El valor de una idea radica en el uso de la misma” T.A. Edison

Algunos líderes empresariales se suscriben a la clásica definición de la estrategia como un conjunto de acciones destinadas a lograr un objetivo global. En otras palabras, creen que la estrategia parte de un objetivo. Pero para las empresas que han logrado estrategias ganadoras, éste nunca ha sido el comienzo para lograrlo.

Pero, ¿cómo es el proceso de desarrollo de la mayoría de estrategias ganadoras?. Primero viene la gran idea; entonces una estrategia para llevar esa idea al mercado; por último, un gran objetivo audaz que cristalice una ambición, esto a la vez, generará motivación para las personas en la organización y satisfacción a los diversos grupos de interés.

Por desgracia, la planificación estratégica en la mayoría de las empresas empieza esta secuencia totalmente al revés, y cuando eso sucede, las estrategias no dan el resultado esperado.

Y surgen dos claros problemas cuando los objetivos se plantean antes que la estrategia. El primero es que los objetivos dicen muy poco sobre las decisiones fundamentales que deben hacerse alrededor de la creación de valor al cliente y a la empresa. Estas opciones son la esencia misma de su estrategia.

Para ejemplificarlo es necesario llevarlo a términos estratégicos y prácticos; si el objetivo original de una empresa es dominar el mercado de la industria a la cual pertenece, a través de una ventaja clara basada en la diferenciación de su producto o servicio, esta situación la mantendría sin preocupaciones, así tenga gran fragmentación de sus clientes e intermediarios y con la posibilidad de que vayan apareciendo más y más intermediarios. Sin embargo, esta diferenciación no será eterna. El entorno puede cambiar las necesidades, o los avances de la industria podrían generar nuevas exigencias.

Sería muy tentador para la empresa establecer un nuevo objetivo, tal vez: "dominar el mercado para otro producto o servicio"; pero es evidente que la probabilidad de que funcione sea muy baja. ¿Por qué?, pues es sencillo, si no existe una gran idea inicial totalmente diferente sobre un producto o servicio, que demarque la estrategia a seguir, no habrá un futuro claro sobre qué acciones determinarán el camino para lograr el dominio del mercado. En otras palabras, antes de que la empresa pueda tener un objetivo para un nuevo periodo, necesitan una gran idea y una estrategia para ganar con esa idea.

El segundo problema es el opuesto del primero. Si algunos de los objetivos dicen poco o nada acerca de lo que las estrategias deben perseguir, otros objetivos pueden decir algo demasiado amplio.

Esto sucede la mayoría de las veces cuando los objetivos se expresan en términos de indicadores, por ejemplo, cuando se establecen para lograr un cierto tamaño, cuota de mercado, tasa de crecimiento, margen o tasa de retorno. ¿De dónde provienen esos objetivos?. Creo firmemente que son totalmente arbitrarios, no importa lo mucho que pudieran estar sustentados por análisis y evaluaciones comparativas o basados en el rendimiento pasado. Y lo más grave, es que estos objetivos tendrán un profundo efecto sobre la dirección que las estrategias tomarán.

Tomemos como ejemplo los objetivos orientados en el crecimiento, que finalmente conducen a las empresas a perseguir mercados de alto crecimiento, incluso si no se han ganado el derecho a dominar allí. Un camino claro a la derrota o desaparición de la empresa seguramente.  De igual forma, las empresas con objetivos orientadas hacia la rentabilidad, irreflexivamente invierten poco en las capacidades que las hacen especiales, estas en cambio se enfocan en la reducción de los costos para aumentar el margen sin tener en cuenta el efecto en sus capacidades, tratando de alcanzar a empresas de alto margen. Finalmente,  los objetivos dirigidos a ganar cuota de mercado, crean una mentalidad estática del mercado, lo que provoca a las empresas perder oportunidades para irrumpir, además de reaccionar con demasiada lentitud para forzar alguna disrupción en el mercado.

He encontrado empresas que tratan de solucionar este problema diseñando su propio "cuadro de mando" enfocado al crecimiento, los beneficios, la cuota de mercado y otras medidas parecidas, pero eso sólo les ofrecerá una mezcla más rica de los sesgos arbitrarios que estas medidas crean, cuando se establecen antes de la estrategia. Otras compañías tratan de solucionar este segundo problema mediante la adopción de objetivos lo suficientemente amplios, para minimizar los efectos arbitrarios en la ruta de sus estrategias, lo que nos lleva de nuevo al primer problema descrito anteriormente.

Como lo han hecho empresas como Netflix , Google, Apple, Starbucks, Zara, por mencionar solo algunas ampliamente conocidas, transformaron sus industrias con las estrategias innovadoras que iniciaron con una gran idea. Ninguna de esas estrategias provino de establecer un gran, audaz y ambicioso objetivo con meta específica y medible. Les aseguro que las estrategias ganadoras rara vez inician con un objetivo.