¿Cómo mejorar la innovación estratégica en mi empresa?

Tenemos una falsa idea que consiste en creer que la definición de la planeación estratégica y de la estrategia es –simplemente- la formulación de planes y objetivos, cuando en realidad se trata de un proceso dinámico, abierto y basado en la realidad de la empresa en el que la innovación y la creatividad cumplen un papel determinante.

A continuación presentaremos algunas ideas para lograr una estrategia que asegure el éxito en las empresas y organizaciones.

Ha sido un constante error formular las estrategias y la planeación a partir de ejercicios rígidos de planeación en los que grupos enteros se dedican a redactar la misión y la visión sin mucha preparación ni análisis previo y cuyos efectos son simples descripciones retóricas. El resultado es un gran documento que nadie consulta y no se ejecuta y que sirve para redactar el folleto o la política de calidad de la empresa.

Muchas veces, las mejores estrategias surgen de aplicar una idea, observar su desarrollo y esperar los resultados. La consecuencia de probar las ideas nos evidencia errores o aciertos que nos pueden llevar a descartar o reafirmar nuestro modelo de negocio. El ejemplo más célebre es Dell. Recordemos que en los 90s el modelo de negocio de venta directa de esta empresa fue absolutamente exitoso. Sin embargo, en pleno apogeo, Michael Dell decidió cambiar la estrategia y entrar a las grandes superficies con desastrosos resultados. Gracias a esto, Dell comprendió que su modelo de negocio se basaba en una ventaja competitiva de ese momento que era la venta directa.

Por esta razón, debemos superar el miedo a probar y lanzar iniciativas con el fin de aprender, observar y detectar oportunidades no exploradas. El problema es que si los directivos solo se dedican al rendimiento financiero, jamás perderán el miedo a fracasar y no pensarán en el largo plazo. Steve Jobs, por ejemplo, terminó odiando al CEO de Apple, John Schulley porque no tenía pasión por el producto y la innovación y solo se enfocaba en los resultados financieros, como consecuencia, Apple perdió una participación en el mercado del 14% al 4% en tan solo 5 años (Isaacson, 2012). 

Es increíble cómo la suerte es determinante a la hora de encontrar la estrategia correcta. Incluso, autores de London Business School señalan la importancia de entender la estrategia como una espera activa (Sull, 2005), que consiste en dar tiempo a las oportunidades del mercado y del entorno mientras la empresa se prepara mejorando sus capacidades y competencias de cara a una “oportunidad dorada”. Por ejemplo, Pixar en sus inicios fue una empresa de hardware, software y dibujos de tercera dimensión, sin saber que su negocio era la animación. Solo cuando Pixar ganó el primer premio de este tipo, Disney puso sus ojos sobre ella y fue ahí cuando produjeron conjuntamente Toy story. En los planes iniciales de Ed Catmull no existía la idea de películas infantiles animadas. 

Tampoco el señor Honda se imaginó que el éxito de sus motos en Estados Unidos iba a provenir de sus motos pequeñas, cuando su primera visión era conquistar el mercado norteamericano con las motos de gran cilindraje llegando a fracasar estruendosamente. Alguien, por suerte, se encontró una moto pequeña de Honda, se enamoró de ella, la exhibió y en poco tiempo se convirtió en un éxito rotundo en ventas. 

La creatividad en la estrategia no es un fenómeno de iluminados y solitarios que presentan ideas fruto de una inspiración. Por el contrario, la innovación surge de la interacción entre las personas, producto de la discusión, las diferencias y el debate constructivo. Por esta razón, no hay nada más destructivo en el mundo empresarial que las largas presentaciones que ahogan la discusión. Steve Jobs, por ejemplo, detestaba el Power Point porque llevaba a que sus colaboradores no pensaran ni discutieran sus opiniones sobre un producto. En eso Jobs tenía razón porque las largas diapositivas son lineales y estáticas, lo cual ahoga el diálogo.

Por estas razones, hay que fomentar la conversación estratégica entre todos los actores de las empresas y no solamente que el proceso provenga del área de planeación, sino que participen los directivos y las personas que están en primera línea de batalla y, especialmente, aquellos que piensan diferente.

En conclusión, una verdadera planeación estratégica debe ser un proceso abierto, es decir, aquel que cuenta con una adecuada participación y sobre todo, accesible a lo inesperado y lo incierto. De igual modo, debe ser dinámico y así llevar a la estrategia a permanente discusión y análisis en los órganos de gobierno como el comité de dirección y la junta directiva. 

Sería un error llevar a cabo una planeación estratégica secuencial en la que primero se formula y luego se implementa. Por el contrario, debe ser un proceso integrado y permanente. Una buena planeación estratégica se reconoce porque está muy unida a la realidad, a los cambios en el entorno y, especialmente, a las preferencias y los gustos de los clientes actuales y potenciales.