Los 5 retos (no convencionales) que enfrenta un gerente

El carisma ayuda pero no lo es todo. Lo que de verdad marca la diferencia en un gerente es la humildad de reconocer que solo no puede lograr nada y, en consecuencia, la tarea directiva es por naturaleza un deporte de equipo que se parece más al fútbol o al basquetbol que uno individual como el golf o el tenis.

En consecuencia, todo gerente afronta una serie de retos no convencionales que hacen que su tarea sea particularmente compleja y que dependa menos de su carisma y más de su liderazgo integrador (Porter, Lorsch, Nhoria 2004). Por este hecho, nos hemos propuesto señalar los principales retos de un CEO:

1. Un CEO no tiene el control de la empresa: la realidad de un gerente es que las demandas de su agenda son tan numerosas y tiene tantas prioridades en mente que difícilmente alcanza a cumplir con todo lo previsto. Como gerente ya responde ante una junta, unos accionistas y diversos stakeholders que consumen el tiempo y las prioridades de la empresa. Este hecho nos lleva a pensar que un CEO, sin un comité de dirección sólido, competente y que lo respalde, corre el riesgo de ahogarse en el activismo.
2. El ejercicio del poder genera traumatismos: si bien las órdenes son un instrumento eficaz en el corto plazo, en el largo generan resentimientos y, sobre todo, evasión de las propias responsabilidades. El secreto de un buen gerente es ser capaz de movilizar la organización sin necesidad de usar el poder. Esto es posible cuando se construye una autoridad basada en el respeto a los colaboradores que se reconoce en escuchar sus ideas, preocupaciones e inquietudes. Muchas veces el consenso ayuda a que las decisiones generen cohesión en el equipo y sentido de pertenencia.
3. Es muy difícil saber lo que realmente le está ocurriendo a la empresa: uno de los retos más comunes en las empresas consiste en descubrir que los gerentes no se enteran de muchas cosas. Mucha de la información llega filtrada por los directivos de segunda línea debido a la enorme trama de intereses personales que se generan en cada organización. Frente a estas situaciones, los gerentes deben acercarse más a la realidad del negocio y oír a personas independientes como asesores y consultores para tener una noción menos distorsionada de los verdaderos problemas de la empresa.
4. Un CEO se comunica siempre y, en ocasiones, verbaliza: todo directivo envía de manera constante mensajes que se interpretan permanentemente en la organización y se constituyen en fuentes de comportamientos. Este hecho genera enormes problemas porque cualquier comentario precipitado produce efectos en el clima y ambiente organizacional. Por este hecho, un gerente debe transmitir un mensaje claro, consistente, creíble y positivo a la organización. Si me lo preguntan diría -basado en mi experiencia directiva- que el atributo más valioso de un gerente es su capacidad de comunicar y transmitir ideas claras y precisas que ayuden a movilizar y que generen ilusión y compromiso.
5. El gerente no es un superhombre: uno de los principales problemas del mito del “súpergerente” es la arrogancia de creer que sus acciones serán mejores que las de sus predecesores. Asimismo, que los logros obtenidos son fruto de sus condiciones y capacidades. La realidad es que el gerente es un hombre pequeño en hombros de gigantes, como diría Newton. Lo anterior quiere decir que la mayoría de nuestros logros son producto de otras personas y circunstancias que nos han precedido con aciertos y con errores. Por este motivo, la humildad del gerente es fundamental para reconocer que todo no lo puede hacer bien, que es una persona con limitaciones y, sobre todo, que no puede estar en todo. Esto implica que el mayor objetivo de un buen CEO es desarrollar un equipo de trabajo sólido, compartir el poder y, especialmente, acercarse a la realidad de la organización para entenderla y saber qué decisiones deben tomarse.

 En conclusión, la tarea del CEO es demasiado compleja por la incertidumbre que afronta a diario en sus decisiones, la soledad del poder y la dificultad de enterarse de la realidad que enfrenta. A nuestro juicio, las empresas deben crear escuelas para gerentes con programas de rotación en puestos claves para los directivos, buen acompañamiento y feedback a los high potential, así como creación de culturas de colaboración y aprendizaje para promover un liderazgo colaborativo que marque una diferencia.