Opinión

  • | 2016/08/11 00:01

    La prueba ácida de la estrategia competitiva

    Descubramos las claves para saber si disponemos de una estrategia competitiva robusta en nuestras empresas.

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Una de mis principales actividades como profesor en Inalde Business School es diagnosticar cuándo una empresa tiene o no una estrategia competitiva y, además, si cuenta con un modelo de negocios coherente. Descubramos las claves para saber si disponemos de una estrategia competitiva robusta en nuestras empresas.

Así como en finanzas la prueba ácida consiste en determinar los riesgos derivados de la falta de liquidez de las empresas; en el ámbito de la estrategia empresarial la caída de las utilidades en un período determinado constituye una clara muestra de problemas en la definición de la estrategia y del modelo de negocio. La he llamado prueba ácida de la estrategia, que es una disminución progresiva de las utilidades. Veamos por qué.

De manera resumida sería así: si la utilidad es igual a precio menos costo, hay una cantidad de variables de tipo estratégico que influyen considerablemente en cada uno de estos elementos de la fórmula. Como punto de análisis tomemos el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter para entender esta dinámica.

Porter señala que existen 5 fuerzas que ayudan configurar la estrategia competitiva de una empresa: unas tienen que ver con unas amenazas de entrada de nuevos competidores y otras, con el poder de negociación de actores claves como los clientes y los proveedores. ¿De qué manera la erosión de los resultados financieros me muestra un serio problema de estrategia empresarial?

Poder de negociación de un proveedor

Cuando tenemos un proveedor con un alto poder de negociación nuestra estructura de costos se incrementa y la empresa puede ver un deterioro de los márgenes. El ejemplo clásico es la caída en la rentabilidad de la industria de los computadores con jugadores tan importantes como Dell, HP e IBM.

Esto se debió a que los proveedores del sistema operativo y los microprocesadores -Windows e Intel- capturaron gran parte del valor creado en ese mercado; los equipos de computación perdieron su diferenciación y se convirtieron en simples commodities.

Poder de negociación de un cliente

Cuando un cliente tiene mucha información sobre el producto o servicio que va a comprar, su capacidad de negociación aumenta y, por ende, sus elecciones se afinan más a sus verdaderas necesidades sin importar muchas veces el precio que va a pagar. Pensemos, por ejemplo, en la industria de los taxis y en Uber.

Antes de esta plataforma y las nuevas disrupciones tecnológicas los clientes tenían que tomar el taxi que tocaba. Ahora, con Uber, el cliente tiene acceso a información sobre la ubicación, la tarifa, las condiciones del servicio y, sobre todo, la disponibilidad del mismo, lo que permite una mejor decisión respecto a sus preferencias personales.

Esto nos muestra que en un mercado con clientes mejor informados aumentan los riesgos de migración de un servicio a otro y, como resultado final, se disminuye la utilidad y la rentabilidad de la empresa.

Otro ejemplo sobresaliente fue la decisión de Guy Laliberté, creador del Circo del Sol, quien se enfocó en otro tipo de clientes para su espectáculo: pasó de niños a adultos sofisticados con mejor capacidad de pago. Esta decisión mejoró su rentabilidad y creó unas mejores condiciones para la industria del circo.

Amenaza de entrada de nuevos competidores y alta rivalidad

Cuando un mercado se satura de más y nuevos competidores en escenarios en los que la demografía no crece, y por el contrario decrece, encontramos que los márgenes y la rentabilidad empiezan a deteriorarse ostensiblemente.

En consecuencia, surgen las guerras de precios y las luchas por los clientes y, como consecuencia, una disminución de las ventas. Apple y Samsung han visto cómo sus ingresos y ventas se han resentido por la llegada de muchos y nuevos smartphones de marcas como Huawei y el One Plus.

Amenaza de sustitutos

Un sustituto es aquel producto que puede ser remplazado por otro de iguales o parecidas condiciones. Los ejemplos más comunes son el fracking como sustituto de la exploración convencional , o las bebidas energizantes como sustitutos del café. Pues bien, todo sustituto afecta la estructura de ingresos de la industria en la que opera la empresa. Por ejemplo, Blockbuster, el gigante de alquileres de películas, tuvo un sustituto muy poderoso como Netflix, que terminó marchitando su negocio.

Como observamos en los ejemplos anteriores, la estrategia empresarial se agota muy fácilmente y eso implica repensar los modelos de negocios, estudiar la manera cómo se crean y capturan el valor de los clientes y, sobre todo, ver a su empresa como un organismo dinámico que se tiene que adaptar a las nuevas condiciones del entorno.

Por este motivo, la disminución constante de las utilidades es la consecuencia final de no tener una clara estrategia de negocio o es un llamado a repensar la estrategia que en el pasado le brindó glorias a la organización.

La prueba ácida de la estrategia consiste en mantener alto el nivel de utilidades de manera sostenida, monitoreando los grandes inductores de valor como los proveedores, los clientes, los sustitutos y los competidores. Es decir, la estrategia competitiva se puede medir por medio de los estados financieros y, a través de ellos, descubrir si tengo una estrategia consistente o si el negocio está amenazado.

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