Avianca – Taca

I. EL NEGOCIO

El 7 de octubre del presente año Dinero.com informó a sus lectores que las aerolíneas Avianca (de Colombia) y Taca (de Salvador y Costa Rica) firmaron un compromiso para crear una alianza estratégica mediante la conformación de una sociedad holding (Holdco) en donde Avianca tendrá una participación del 67% mientras el Grupo Taca tendrá el restante 33%.

Avianca tendrá acceso a la red de rutas diversificada de Taca y Taca se beneficiará de la fuerte posición competitiva de Avianca en Colombia: Una participación del 59,4% en el mercado aéreo nacional de pasajeros y el 42,7% de participación en el mercado aéreo internacional hacia y desde Colombia.

Avianca y Taca servirán 109 destinos con una flota de 129 aviones y ventas de US$3.000 millones anuales. Dado el valor de ambas marcas estas se conservarán y las dos firmas operarán de forma independiente pero con visión estratégica compartida y las aplicación de mejores prácticas para ambas empresas.

II. EL ANÁLISIS

Por su alcance e impacto en el mercado de la región este negocio puede catalogarse como uno de los más importantes en Colombia y en América Latina en el año 2009 ya que con esta operación Avianca se consolida como la segunda aerolínea más grande de América Latina muy cerca de LAN Chile.

Cabe destacar el sobresaliente comportamiento operativo y financiero que recientemente ha tenido la compañía. En el año 2003 la Federación Nacional de Cafeteros y Valores Bavaria, accionistas de Avianca, buscaban desesperadamente un inversionista que la sacara del estado de postración en que se encontraba. La compañía para ese entonces arrojaba grandes pérdidas, estaba sobre endeudada y se encontraba bajo la ley de protección de quiebras en los Estados Unidos (Capítulo 11). Los acreedores parecían estar dispuestos a dejar quebrar la firma y que los accionistas asumieran las consecuencias de la quiebra.

A Violy Mc Causland, propietaria de la banca de inversión Violy and Co, se le encargó la tarea de encontrar posibles compradores para la Avianca, la banquera entrevistó a más de 42 dueños y presidentes de empresas, “había mas pero estaban quebradas” dijo la banquera al periódico el tiempo en una reciente visita, al final de todo este proceso tan solo había 3 posibles compradores con opción para quedarse con la firma.
Lan Chile: Que ofreció un dólar por la compañía y además pidió que le dieran USD50 millones en efectivo para capital de trabajo y que los vendedores asumieran la deuda de las pensiones de la compañía.

TACA: Que al final no presentó su oferta formal antes de la fecha límite fijada por la banca de inversión.

TPG Capital: una de las más grandes firmas de inversión de capital a nivel global que antes había rescatado y transformado a Continental Airlines. En diciembre de 2003 este postor retiró.

La banquera contactó entonces Germán Efromovich empresario brasilero dueño del Grupo Sinergy dueño de otras inversiones de 4 aerolíneas en Brasil, Ecuador y Nigeria. En marzo del 2004 se cerró el negocio en el que Efromovich inyectó USD64 millones a la empresa quedándose con el 75% de la compañía.

LA ESTRATEGIA DE RECUPERACIÓN

Luego de presentar un plan de reorganización financiera, el 10 de diciembre del 2004 Avianca salió del proceso de quiebras, la reestructuración evitó la pérdida de 5.300 empleos directos y alrededor de 120.000 indirectos en el mundo entero.

La aerolínea centró su estrategia de recuperación en los siguientes aspectos claves:

· Renovación del equipo mediante la compra de aviones Airbus y Boeing con una inversión inicial de USD 4.100 millones lo que le permite mejorar su cubrimiento nacional e internacional y (lo más importante) operar con menores costos por pasajero incrementando los márgenes operacionales y de utilidad. Es así como a compañía viene presentando utilidades desde el año 2006 a pesar de la difícil situación de la industria en los últimos años.

· Mejoramiento en la infraestructura aeroportuaria con inversiones aproximadas a los USD 18 millones.

· La compra del sistema Amadeus, el servicio de tiquete electrónico (ETS su sigla en inglés), que le permite a la firma el control total de las ventas de tiquetes en línea así como el chequeo antes de subir abordo. Con este sistema además la compañía puede intercomunicarse en línea con otras 220 aerolíneas que cuentan con el mismo sistema.

PERSPECTIVAS DE LA INDUSTRIA

En diciembre 6 de 2002 la firma consultora Booz Allen publicó el estudio “Fight to Survival: A New Business Model For The Airline Industry”. En este documento la firma llega a las siguientes conclusiones:

· Que las compañías aéreas incrementaron la complejidad de sus servicios al incrementar el ámbito y la variedad de sus productos procurando transportar a todo el mundo a cualquier lugar. Esta estrategia se tradujo en mayores los costos y menor flexibilidad.

· La aparición de compañías de costo que tomando ventaja de sus menores costos operacionales (menos del 50% de los de las aerolíneas tradicionales) han incrementado su participación en el mercado y fortalecido sus resultados financieros.

· Que si las grandes compañías tradicionales quieren sobrevivir en este nuevo ambiente competitivo deberán volverse tan eficientes como las aerolíneas de bajo costo. Esto implica:

o Remover la inflexibilidad de los horarios evitando los vuelos con sillas vacías.

o Sofisticar y estandarizar los procesos para hacerlos aplicables a cualquier tipo de pasajeros.

o Consolidar un solo esquema de negocios para todos los segmentos de clientes reduciendo así la complejidad de las operaciones.

o Disminuir la estructura de costos como única forma de ser rentables, crecer y lanzar agresivas estrategias de mercado que le permitan atacar las aerolíneas de bajo costo.

Analizando la estrategia y los movimientos recientes de Avianca se puede decir que la firma está aplicando el recetario de Booz Allen y va por buen camino.