Renuncia: ¿dónde estaba el jefe?

Pocos días antes de que explotara la crisis financiera que derivó como ya lo sabemos en millones de despidos a nivel mundial, se hablaba en el mundo empresarial de la famosa guerra por el talento. De nuevo, se analizaba en foros especializados, la dificultad por conseguir los profesionales adecuados en un contexto demográfico mundial que empieza a tener un desbalance muy importante entre población adulta y nuevos profesionales.

Ahora que la economía mundial y sobre todo la Latinoamericana empiezan a mostrar signos importantes de recuperación, vuelve a tener relevancia el estudio de McKinsey del 98. Las variables son parecidas. Baby Boomers (personas nacidas después de la posguerra) en edad de retiro, una alta presión por profesionales entre los 35 y los 45 años, sobredemanda de talento en industrias especializadas que simplemente no existían hace algunos años, y la constante necesidad de entregarles mayores responsabilidades a jóvenes talentosos entre los 25 y los 35 años de edad.

Ya empezamos a ver signos de escases preocupantes en ciertos países y en ciertas industrias. Mis colegas en Perú y Brasil están tardando el doble de tiempo en conseguir el talento adecuado (a veces cediendo a ciertas pretensiones técnicas), en Venezuela los jóvenes se han ido masivamente a otros países por falta de oportunidades y en Colombia se ha vuelto muy complejo y muy costoso conseguir talento en industrias como la petrolera o en funciones de moda como la de gerente de Redes Sociales por poner solo dos ejemplos.

Le guerra no es local, competimos globalmente. Los ejecutivos se mueven y se transan en el mercado internacional, en dólares, euros o yenes y se han vuelto, obviamente, más exigentes frente a sus organizaciones. Son ejecutivos que demandan retos permanentes, posibilidades de crecimiento, una buena compensación, valores organizacionales bien definidos y coherentes y sobre todo líderes o jefes funcionales a los cuales ellos puedan admirar y de los cuales puedan aprender. Atraerlos puede ser difícil, retenerlos es todo un reto.

En este contexto, lo que es inaudito es que todavía el mundo corporativo colombiano sea permisivo frente a liderazgos pobres, causantes de la mayor cantidad de renuncias o pérdida de talento ejecutivo.

Exploremos algunas de las razones más mencionadas como factor decisor de una renuncia:
- La cultura de trabajo no era la esperada.
- Desalineación entre las habilidades del empleado y las demandas del cargo.
- El empleado recibía muy poca retroalimentación o coaching.
- El empleado tenía muy pocos oportunidades de crecimiento.
- El empleado se sentía subvalorado o poco reconocido.
- Por estrés.
- Por falta de confianza en la gerencia.
- Por dinero.
- Desalineación con los valores de la organización.
- Falta de equilibrio entre trabajo y vida personal.
- Por falta de admiración o baja empatía con el jefe directo.

Falta algunas causas evidentemente, aunque estadísticamente tienen un peso menor. Sin embargo, quiero hacer mención especial de la última. La realidad de a puño es que la gente en general no renuncia a los empleos, le renuncia a sus jefes, y son estos en últimas, por acción o por omisión, los que tienen un alto grado de responsabilidad de la pérdida de talento de sus empresas.

Tengo un contacto directo y permanente con ejecutivos de muy diversas edades y niveles de experiencia. Somos coach y consejeros de muchos de ellos y vivo a diario su problemática; y si bien ayudamos a reclutar fundamentalmente ejecutivos para alta gerencia, conocemos bien la problemática de profesionales en diversas etapas de su vida profesional. En los ejecutivos maduros un mal líder puede ser por decir lo menos causa de una gran decepción, en un ejecutivo joven, las consecuencias son más profundas.

Son los primeros jefes los llamados a consolidar la orientación vocacional del profesional joven, que sale de la universidad lleno de ideas e ilusiones, pero todavía indefinido desde el punto de vista funcional. Son los llamados igualmente a través del ejemplo y el acompañamiento de formarlos frente a la capacidad analítica, los hábitos de trabajo, y algunas por no decir muchas de sus competencias. Son los llamados, a través de la retroalimentación y el coaching directo de corregir defectos, pero sobre todo de retarlos constantemente con proyectos diversos y complejos que pongan a prueba su creatividad, disciplina y capacidad de trabajo.

Son pues, críticos, definitivos, fundamentales. Un buen jefe a esta edad es determinante, como lo es el buen profesor en el estudiante. Potencian el talento, pero sobre todo alimentan la ilusión frente al mundo laboral de quien se está apenas insertando en este universo.

Un mal jefe genera,….bueno ya sabemos que genera. Frustración, rabia, miedo por decir lo menos pero sobre todo una gran inseguridad y una profunda insatisfacción. Los más aventajados e inteligentes, sabrán abstraerse, identificar que simplemente tuvieron mala suerte, y ensayaran por otro lado con la pérdida inmensa que esto les genera a ellos y a la empresa en tiempo, dinero y sobre todo en oportunidad. Aquellos con menores destrezas o menor libertad estarán sometidos simplemente, y desafortunadamente se verán inclinados, a aprender una gran cantidad de vicios y mañas que se las cobrará el mercado laboral más adelante.

Las consecuencias de un mal liderazgo en un ejecutivo maduro son diferentes. En el fondo, técnicamente podríamos identificar los mismos ingredientes que en el caso de los ejecutivos jóvenes. Sin embargo, las consecuencias son distintas. El joven es adaptable, olvida pronto, y ve la vida con una óptica de recuperación en el largo plazo. El ejecutivo senior es en general menos tolerante. Se siente frecuentemente defraudado, y en épocas de alta demanda por sus servicios, como la que se empieza a ver en el mercado, no lo piensa dos veces antes de irse para la competencia y poner a su servicio la experiencia y el conocimiento ganado previamente.

El temor reverencial, la estructura y el poder que entregan al jefe los organigramas jerárquicos como los latinos y sobre todo la carencia de indicadores de medición de rotación de su gente por parte de la alta gerencia y de recursos humanos , son un caldo de cultivo increíble para que florezcan destructores de talento, que se camuflan frecuentemente en resultados cuantitativos aceptables, muchas veces a pensar de ellos mismos, y en contra casi siempre del desarrollo y crecimiento de su equipo.

¿Cómo es que en el siglo de la tecnología existan todavía organizaciones que no miden la rotación laboral y la permanencia de los empleados? ¿Cuál es el costo de que se esté yendo talento profesional con horas de entrenamiento y experiencia, directo a la competencia y llenos de ganas de hacer valer sus derechos mostrando su capacidad de gestión en otra organización, todo por culpa de un mal jefe?

El mundo corporativo está lleno, lleno de evidencias de excelentes empresas y sitios para trabajar; desafortunadamente también, de malos jefes. Espíritus libres que crecieron a su libre albedrio, faltos de control, aplaudidos y escondidos detrás de algunos resultados, y llenos de enemigos hoy en la competencia, dedicados a hablar mal de su ex compañía. No sé si sea directamente su culpa o su intención,..el sistema ayuda. Lo que no podemos olvidar es que existen mecanismos para evitar la tragedia y controlar el desangre corporativo más doloroso y costoso que existe, el de la pérdida del talento.