¿El liderazgo, para qué?

Entre los historiadores es conocida la frase de Thomas Carlyle según la cual la “historia no es otra cosa que la biografía de los grandes hombres”. En general ésta es la visión que caracteriza toda una perspectiva histórica, la del gran hombre, cuyo género preferido es la biografía, y que busca ilustrar la influencia que, en el destino de los asuntos humanos, ha tenido la vida y obra de seres excepcionales. Alejandro Magno, Julio César, Napoleón Bonaparte, Winston Churchill, han sido considerados como ejemplos paradigmáticos de individuos dotados de gran inteligencia, fuerte personalidad, visión de futuro y carisma para inspirar a las masas.

En el mundo de los negocios las cosas no han sido muy diferentes. En la literatura sobre el liderazgo, las biografías y relatos de hazañas de los grandes hombres de empresa han llegado a ocupar un lugar muy importante, convirtiéndose casi en un sub género literario. Estas historias han abandonado muy pronto el reducido ambiente de los círculos académicos, han salido en busca del favor popular, y algunos de sus autores han encontrado incluso la celebridad, llegando a convertirse en conferencistas de nivel internacional, y sus libros, en éxitos mundiales de ventas. Los relatos de cómo Ford construyó su imperio industrial impulsando la producción en masa y contribuyendo al florecimiento de la clase media estadounidense, han aderezado los cursos de teoría de las organizaciones durante las últimas décadas. Lo mismo podría decirse de las historias de éxito de algunos íconos de la industria informática, como Thomas Watson (IBM), Bill Gates (Microsoft) o Steve Jobs (Apple).

Aunque en la actualidad los autores en management sienten algún pudor en señalar a estos jefes de empresa como personajes extraordinarios, dotados de características sin igual -que los biógrafos del siglo XIX no dudaban en atribuir a los héroes militares y políticos del pasado-, existe sin embargo la tendencia a generalizar estos casos excepcionales, considerando que la fuerte personalidad del líder, su terquedad y temple frente a las adversidades, su visión y capacidad de negociación y persuasión, son factores suficientes para lograr el éxito en cualquier proyecto.

Esta visión heroica del líder es evidente aún en teorías modernas como la del liderazgo transformacional (Bernard Bass y Bruce Avolio), para la cual el líder es aquél que es capaz de inspirar en sus subordinados lealtad, confianza, respeto y admiración, transformando de esa forma sus valores, motivaciones y comportamientos, y mejorando su desempeño. De acuerdo con esta teoría, tan de moda por estos días, la efectividad del líder se mediría por la capacidad de inspirar esos buenos sentimientos en sus subordinados, dejando en ellos su huella indeleble.
La investigación reciente en liderazgo, y particularmente la desarrollada desde el enfoque de los Estudios Críticos en Gestión, muestra sin embargo, que la realidad es mucho más compleja de lo que suponen estas teorías, y que algunos de sus argumentos se basan más en presupuestos ideológicos que en la constatación de lo que verdaderamente sucede en las organizaciones. Tres argumentos sustentan esta crítica.

En primer lugar, por muy estimulante que sea el ejemplo del líder, por mucho que intente convencerse, a sí mismo y a otros, del rol central que juega en la motivación de los trabajadores y en la consecución del éxito, existe evidencia de que, si bien no desdeñable, su rol es, en muchos casos, menos heroico, más trivial y terrenal de lo que muchos best-sellers pretenden hacer ver.

A este respecto algunos autores cuestionan la idea ahora común de que existe una división radical entre quienes lideran, motivan e inspiran a sus colaboradores, y quienes se limitan al ejercicio rutinario de actividades administrativas, idea que se resume en la frase de Abraham Zaleznick según la cual “los líderes de negocios tienen mucho más en común con los artistas que con los managers”. Esta distinción, que tiene por objeto mostrar el carácter prosaico, cotidiano del management, en contraste con la carga poética, romántica, que tiene la figura del líder, parece no tener mayor sustento en la realidad. Como lo ha demostrado el profesor Mats Alvesson, de la Universidad de Lund (Suecia), los líderes no todo el tiempo ‘lideran’, ‘crean y materializan la visión corporativa’, ‘forman valores’ y ‘transforman la cultura de la organización’. De hecho, es difícil encontrar una relación entre lo que los líderes hacen la mayor parte del tiempo (ejecución de tareas, reuniones de trabajo, supervisión y coordinación de actividades) y las expresiones grandilocuentes que, sobre su misión en el mundo, se encuentran en la literatura.

El trabajo de todo directivo tiene un componente operativo y rutinario mucho mayor del que los autores están dispuestos a reconocer y, para su correcto desarrollo, el cuidado a los detalles, la tarea bien hecha, la suficiencia técnica, son a veces más importantes que el carisma. Ello es particularmente cierto en organizaciones en las que pesa mucho el conocimiento técnico: el líder solo gana legitimidad cuando demuestra que domina el sector, que ha trabajado en él, que conoce sus dinámicas y cadencias y, por tanto, que las demandas que hace a sus subordinados se basan en su conocimiento de la misión encomendada, y de las potencialidades de éstos para desarrollarla.

Un segundo elemento de crítica tiene que ver con el papel de los subordinados en el proceso de toma de decisiones. Estudios recientes (David Collinson, de la Universidad de Lancaster y Mary Uhl-Bien, de la Universidad de Nebraska) han revelado que el papel de los subordinados en el éxito de las organizaciones es aún mayor del señalado por la literatura. Las organizaciones exitosas tienen líderes capaces y visionarios, pero también subordinados inteligentes y autónomos, con la suficiencia técnica para realizar un trabajo de excelencia y el criterio para decidir sobre sus acciones. Algunas investigaciones (Jonathan Clifton, Universidad de Antwerp, Alemania) muestran incluso cómo muchos subordinados son en últimas quienes toman las decisiones, pero las hacen ver como obra de sus superiores para aumentar así su legitimidad y la probabilidad de que éstas sean efectivamente puestas en práctica. Por esta razón, algunos investigadores proponen que, así como existe un campo dedicado al estudio del líder (Leadership), se desarrolle uno igualmente importante alrededor del seguidor (Followership), que estudie sus actitudes y comportamientos, y su influencia en la toma de decisiones y en el desempeño de la organización.

Finalmente, un tercer elemento de crítica tiene que ver con el llamado “lado oscuro” del liderazgo. Parece haber un cierto consenso entre autores y profesores de administración en que el liderazgo es siempre bueno y deseable, de que “es mejor ser líder que no serlo”, como diríamos parafraseando a nuestro Cervantes (Antonio, mejor conocido como Kid Pambelé). De hecho, muchos directivos son reticentes a considerarse a sí mismos como administradores, gestores o gerentes, y prefieren verse a sí mismos como “líderes” que generan innovación y cambio. Con la ironía que los caracteriza, los autores de la corriente crítica dirían que Hitler, Stalin y Mussolini sí fueron grandes líderes, y muy carismáticos además, portadores de una visión y una esperanza de futuro para sus pueblos.

En un mundo como el actual, signado por la crisis económica, el deterioro medioambiental y la desigualdad, lo importante, lo digno de estudiarse y de enseñarse, no es tanto qué caracteriza a los líderes, qué los hace grandes, o cómo han llegado a detentar posiciones de poder, sino más bien qué uso le dan a su liderazgo y al poder que lo acompaña. La respuesta provisional que podríamos dar a este interrogante es que uno y otro (liderazgo y poder) deben ser utilizados en la construcción de lo que el profesor Jorge Etkin llama “Organizaciones Vivibles”: organizaciones que respeten los valores de libertad, justicia, equidad y dignidad en el trabajo, y en las que se conciba a sus miembros como verdaderos partícipes y no como simples recursos organizacionales. Si este requisito no se cumple, si el liderazgo continua sirviendo –como sucede en muchos casos– a los fines de la dominación antes que a los de la emancipación del individuo, es legítimo que nos planteemos, ante la invasión mediática del concepto, la misma pregunta que se hacía el ilustre Darío Echandía a propósito del poder: “¿el liderazgo, para qué?”.


El autor es profesor de la Facultad de Administración de la Universidad del Rosario.