Comunicación tipo celosía

En el intercambio realizado con el Comité Directivo de una organización líder en su sector, se disertaba sobre lo que los empleados de la compañía estaban pensando frente al proyecto de cambio de sede que recientemente se había informado.

Con mucha confianza el líder del proyecto, con el respaldo de los miembros restantes, afirmaba que el aspecto relevante de preocupación para sus empleados era el de las nuevas condiciones de transporte que implicaba dicho cambio. Fue grande la sorpresa del líder cuando tuvo la oportunidad de complementar su visión, con información sobre otro tipo de preocupaciones y percepciones que los colaboradores habían manifestado durante la realización de dos grupos focales, efectuados entre el momento en que se generó la comunicación del futuro cambio y el momento presente de desarrollo de la sesión del Comité.

Entre otras, las siguientes fueron algunas de las preocupaciones y percepciones que se logró detectar entre los empleados a través de este mecanismo de feedback: por una lado, la incertidumbre frente a una posible reestructuración, por otro lado, la creencia de que se debía detener toda iniciativa y propuesta de mejora que conllevara una modificación, y en consecuencia inversión, en las instalaciones actuales dado que esas ya no lo serían más en el futuro, y finalmente, la decisión de renunciar si no se veían satisfechas la expectativas de un aumento en salarios que compensara los costos de tiempo y los sacrificios que conllevaría el traslado a una sede más lejana que la actual. Estas informaciones, difícilmente identificables desde las suposiciones que pueden llegar a hacerse desde el escritorio, fueron claves para determinar variables a contemplar en los procesos de toma de decisión asociados al cambio en proceso, al igual que el tipo de mensajes a emitir en adelante.

La aplicación del mecanismo de feedback que describe la situación anterior, como uno de muchos otros posibles, no es común en el funcionamiento de nuestras organizaciones. Es sorprendente como algunas de estas, y sus líderes, creen que no preguntarle a los colaboradores por sus dudas o sus percepciones sobre un tema determinado es homologable a creer que éstas no existen o a que, pensando en que si existen, ponerse en la tarea de averiguarlas es comparable a “revolver el avispero”

¿Acaso el evitar practicarnos un examen diagnóstico de nuestra salud es preferible a que los resultados de hacerlo nos hagan conscientes de las medidas y decisiones que debemos tomar para restablecerla o mejorarla? Lo anterior, basándonos en la idea de que la “inconsciencia” nos ofrece la tranquilidad de pensar en la inexistencia o la irrelevancia de los problemas.

Es notable como muchas organizaciones practican lo que llamo una comunicación tipo celosía. ¿A qué me refiero? La celosía, como invento del mundo árabe, fue diseñada para evitar ser visto desde afuera de una construcción o espacio aunque sí permite ver desde adentro. Luego una comunicación tipo celosía es la que se caracteriza por el envío o entrega de información hacia los empleados, sin la posibilidad por parte de estos de completar la doble vía desde ellos hacia los líderes, a través de la formulación de las preguntas y opiniones en torno al tema del que se informa, para que sean atendidas posteriormente. ¿Hay algo más deseable, en un proceso comunicativo, que saber qué piensa mi interlocutor sobre lo que yo digo para así tener la oportunidad de diseñar y entregar los mensajes apropiados?

Cuáles son posibles consecuencias de una comunicación tipo celosía:
· Aumento de los niveles de incertidumbre/zozobra entre los empleados como consecuencia de no acceder a las respuestas de sus preguntas.
· Aumento de los niveles de rumor y suposición al dejar a la deriva la respuesta a las preguntas que existen.
· Desconcentración y disminución de la productividad como consecuencia de perder tiempo en buscar o “inventar” las respuestas a las preguntas que surgen.
· Desperdicios o vacíos causados por procesos desarrollados inapropiadamente por la ausencia de entendimiento pleno.
· Disminución de los niveles de bienestar y “engagement” causados por sentimientos de exclusión como consecuencia de no ser y sentirse escuchados.
· Pérdida de foco en las comunicaciones por parte de la gerencia, pudiendo incluso llegar a comunicar muy bien lo que no hay que comunicar.
Más allá de los clásicos buzones de sugerencias, los siguientes son algunos mecanismos de feedback que se podrían practicar, según sea la situación, para evitar la comunicación tipo celosía. Como es natural, su aplicación dependerá fundamentalmente de aspectos como los antecedentes organizacionales en el manejo de la comunicación, el estilo de liderazgo, los recursos disponibles, las características de los empleados y la cultura organizacional existente:
· Reuniones de Grupo Primario (jefe y colaboradores directos) en las que, además de temas de rutina y operativos, se puedan tratar, tanto para informar como para escuchar, temas determinados según el interés del momento.
· Grupos focales, complementados con aplicación de encuestas según fuera el caso, en los que se identifiquen aspectos de preocupación no detectables desde el sentido común y/o la experiencia. En casos donde exista temor a expresarse, estos deben respetar la confidencialidad y ser realizados por terceros que den a los participantes la tranquilidad de expresarse.
· Redes de facilitadores de comunicación conformadas con miembros confiables y cercanos a los diferentes subgrupos internos, para que puedan capturar y canalizar, de forma natural y fidedigna, inquietudes y sugerencias durante el día a día.
· Técnica del Walking Around, aplicada por jefes receptivos, entrenados para el desarrollo de habilidades de escucha empática y comunicación efectiva, que se hacen presentes en el día a día de los procesos, evitando el aislamiento en su oficina y en su computador.
· Líneas telefónicas o espacios virtuales anónimos.

El autor es socio fundador de Aljure y Ocampo Comunicación Corporativa. Twitter: @andresaljure