¡Cómo me gustaría trabajar en una empresa con una fuerte cultura de servicio!

Nada motiva más a los empleados que una empresa dispuesta a colocar al cliente en el centro de todo lo que hace, dice y decide.

Ninguno de los valores empresariales es más apreciado por los empleados que la vocación de servicio, mucho más si esta es impulsada desde la gerencia.

Realmente para que el Servicio sea una cuestión cultural se requiere que desde la alta dirección se estimule a los funcionarios para que realicen todas sus funciones en la búsqueda de la plena satisfacción de los requerimientos del cliente. Es que la cultura de servicio demuestra una empresa con excelencia operacional, con procedimientos concebidos desde la percepción del cliente, modificados en la medida que el cliente cambia – y este cambia todos los días por de la competencia, los medios de comunicación, Internet, los adelantos tecnológicos, el entorno familiar y laboral, etc. -, una empresa que cumple sus promesas sin engaños y lo hace rápido, que tiene empleados con capacidad para tomar decisiones frente al cliente aunque ello cueste dinero; es decir, que piensa en la satisfacción y el agrado del cliente con respuestas rápidas porque sabe que el tiempo es un bien altamente valorado.

Pero del deseo a la realidad existe un camino por recorrer que involucra muchas acciones y decisiones previas, tomadas con criterio de largo plazo por la administración de la empresa.

Construir cultura de servicio es una apuesta de largo plazo y solo se logra cuando la empresa toma la decisión inobjetable de diferenciarse de sus competidores de manera inimitable. Los diferenciadores conseguidos a partir del servicio son imposibles de copiar, y tal vez esa sea la única estrategia comercial que lo logra. En efecto, ni las de precios bajos, ni las de ofertas permanentes, ni las de la mejor calidad en el producto o servicio, lo logran por mucho tiempo. Tampoco las que se soportan en altas inversiones en publicidad para conseguir la mejor imagen de marca. Todas en última instancia terminan siendo imitadas por sus competidores nacionales o extranjeros.

Pero la gran pregunta es: ¿cómo se construye cultura de servicio? Sea lo primero reconocer que sin la apuesta directa de la gerencia por el servicio como diferenciador y su compromiso personal, no es posible construirla. Para demostrar lo anterior, los gerentes pasan al teléfono sin importar quién los llame, nunca permiten que su asistente se interponga cual policía entre él y su cliente, entiende que detrás de una llamada puede existir una gran oportunidad, no le teme a comprometerse con las personas a darle solución y por supuesto, quiere estar enterado de lo que pasa en su empresa en forma directa, sin intermediarios.

Los clientes valoran mucho la comunicación fácil que tienen con el gerente o dueño y lo hacen más cuando perciben que ella es honesta, cordial y además produce resultados. Ello genera además, fidelidad y lealtad. Por supuesto que los empleados las valoran igual y reconocen inmediatamente que sus respuestas eficientes, francas, proactivas, rápidas serán igualmente apreciadas por la empresa y el cliente. Sabrán que no existe disculpa para incumplir las promesas hechas y nadie manipulará la información de los clientes porque saben sus implicaciones y riesgos.

Allí, realmente se inicia la construcción de CULTURA y se garantiza la entrega al cliente las mejores EXPERIENCIAS que le generen recordación y gratitud. Digamos que en ese momento se ingresó al CIRCULO VIRTUOSO DE LA CULTURA DEL SERVICIO, aquella en la que todos los implicados sienten la responsabilidad de superar las metas de servicio y valoran los ejemplos que se producen en todos los niveles.

De todas maneras un gerente que actúa de esta forma, entenderá rápidamente que el servicio al cliente requiere mucho más que facilidad de comunicación para los clientes. Requiere procesos y procedimientos diseñados a partir del cliente y sus necesidades, exige comunicación institucional fácil con la empresa y que en ella se garantice presencia del cliente en tiempo real, personal capacitado para entregar respuestas rápidas, transparentes, respetuosas de las promesas. También reclamará Indicadores de Clientes que permitan soportar decisiones que los afecten. Sin lugar a dudas decidirá que no puede delegar el servicio a los clientes en la fuerza de ventas y por lo tanto tendrá una estructura adecuada y especializada en construir, dar forma y controlar todos los aspectos descritos antes y muchos otros que quedan por enunciar.

¿Qué resulta de todo ello?, una empresa con resultados excelentes, con altísima motivación de los empleados, alegría, camaradería, búsqueda permanente de soluciones rápidas a todos los problemas, ánimo y disposición de servirle a los compañeros y por ningún motivo, licencia para críticas soterradas, deslealtad, desmotivación. Ese es un escenario ideal, porque además, genera resultados positivos en ventas y utilidades, baja rotación de personal y una gestión del conocimiento fácil y eficiente. Una sola expresión final; esto no es un sueño, es posible conseguirlo, inténtelo.

El autor es gerente de BJ Consultores especialistas en servicio al cliente estratégico. lboteroconsultores@gmail.com