Capital de confianza: el lado invisible de la competitividad

¿Cuenta su empresa con un capital de confianza?, para sus stakeholders (proveedores, clientes, empleados, accionistas y aliados) ¿su empresa es de confiar?

En los nuevos modelos de rendición de cuentas, ahora no solo deberá hacer un balance de su P y G, del nivel de sostenibilidad de la empresa, de su compromiso con la comunidad y el medio ambiente, sino que deberá incluir un capítulo que se llama medición del capital de confianza de la empresa.

Algunos lo llaman reputación, imagen, el nombre o la seriedad de la firma. Como lo quiera llamar, existe un activo intangible que es el nivel de capitalización o descapitalización de la confianza que tiene la organización, que se refleja en las relaciones entre sus empleados, líderes y equipos de trabajo, en el trato de los proveedores y la percepción que tiene la comunidad y los clientes de la empresa.

Para medir el capital de confianza de su empresa, tenga en cuenta las siguientes categorías:

1. Valore el estilo y manejo de la comunicación predominante en su organización, teniendo en cuenta:
• ¿Hasta qué niveles se comparte la información?
• ¿Sus empleados perciben que son incluidos en el manejo de información?
• ¿El estilo de comunicación es formal vs. informal?
• ¿Cuál es el Tono predominante de la comunicación?
• ¿Existen mecanismos de retroalimentación?
• ¿Existe congruencia entre lo que se dice, se hace y se promueve?

La vida de la organización, las decisiones que tomamos y la conciencia que tenemos de nosotros mismos se materializan en el lenguaje y en la forma como nos comunicamos en el día a día. La identidad, lo que sabemos, lo que valoramos y nuestras preferencias, definen la conciencia colectiva de la empresa, que se expresa en sus conversaciones, en su lenguaje y en diversas formas de comunicarse hacia adentro y hacia fuera.

Las formas de expresión de esta conciencia colectiva, la claridad, congruencia, oportunidad y constancia en los mensajes, en sus canales de comunicación, en los documentos e información que circulan a nivel interno o externo por parte de la organización, determinarán si es una empresa de confiar o de la cual se desconfía de manera recurrente.

2. Valore los esquemas de interacción líder-equipo.
Se caracteriza el estilo de Dirección predominante en su empresa, según la interacción líder-equipos de trabajo y su efectividad en el logro de retos corporativos. Sugiero definir el patrón de interacción de sus equipos de trabajo con sus respectivos líderes diferenciando si dicho patrón está orientado a:
• Una dirección con énfasis en el control y un equipo de trabajo que se comporta de manera heterónoma.
• Una dirección con énfasis en el desarrollo de su gente y un grupo que demuestra alto potencial.
• Una dirección con énfasis en el logro de metas y un grupo que se muestra empoderado.
• Una dirección con énfasis en la participación y un grupo que demuestra pro actividad.
• Una Dirección con énfasis en la acción y un grupo que demuestra pasividad.
• Una Dirección con énfasis en lo estratégico y un grupo focalizado en el día.

La vida de la empresa, la toma de decisiones, su proyección y los pasos – individuales o colectivos -, dependen en gran medida de la dinámica líder–equipo de trabajo. En la gestión del día a día las empresas no tienen un solo estilo puro. No existen buenos o malos esquemas de interacción, dependerá del momento, del entorno, del nivel de desarrollo empresarial. Sin embargo, el patrón predominante marcará al interior de la empresa un nivel de confianza o desconfianza en su forma de trabajo y en su identidad colectiva y empresarial.

3. Valore los esquemas de negociación de acuerdos en la gestión del día a día.
Aquí se caracteriza la forma como los miembros de los equipos establecen acuerdos para la coordinación de acciones con proveedores, clientes internos y externos, aliados y comercializadores. Sugiero caracterizar el patrón de negociación de sus equipos de trabajo con los clientes internos y externos, jefes, proveedores y aliados diferenciando si dicho patrón está orientado a:
• Esquema de negociación pedagógico, orientado a argumentar el qué, para qué, cómo, cuándo y por qué.
• Esquema de negociación de compromiso mutuo orientado a argumentar derechos, deberes, responsabilidades, roles, expectativas, dar y recibir. Seguimiento al cumplimiento.
• Esquema de negociación basado en la autoridad por intermediación de cargos jerárquicos.
• Esquema de negociación basado en el miedo orientado a la sanción, amenaza, aplicación de mecanismos punitivos.
• Esquema de negociación utilitarista orientado a intereses, ganar beneficios, utilidades, sacar ventaja de, logro de objetivos.

La empresa no es una maqueta sobre la cual ponemos o quitamos cosas; por el contrario, es un organismo que exhibe vida y en el que intervienen una serie de actores. Por lo tanto, una organización es ante todo una red de relaciones entre empleados, proveedores, clientes, aliados, comercializadores e instituciones reguladoras, caracterizada por la mutua afectación.

En la gestión diaria las empresas no tienen un solo esquema de negociación puro. Por lo general, los estilos son matices con componentes de algunos esquemas y con tendencia a un patrón especifico. Sin embargo, el patrón predominante de negociación la llevará a ser percibida como organización ventajosa, sin escrúpulos, agresiva en su forma de competir, irresponsable con su entorno social y ambiental donde todo vale, o matizada a una organización eco responsable, comprometida con sus stakeholder, con su comunidad y con la perdurabilidad propia y la de sus grupos de interés.

4. Valore los niveles de conocimiento, apropiación y materialización de conductas, que dan cuenta de la identificación de los grupos de interés con su proyecto de empresa.

Se evalúa el nivel de identificación de los grupos de interés con el propósito, los valores, objetivos, principios y orientaciones estratégicas de la empresa. Explore los siguientes elementos:
• ¿Existe o no un proyecto de empresa que permite la participación de las personas?
• ¿Conocen sus grupos de interés su modelo de empresa?
• ¿Hay apropiación del concepto de empresa en sus grupos de interés?
• ¿Existen mecanismos para socializar el proyecto de empresa?
• ¿Perciben sus grupos de interés que participan del proyecto de empresa?
• ¿Existen mecanismos de refuerzo y seguimiento al proyecto o los lineamientos de la empresa?

Una vez haya hecho este ejercicio podrá saber si su empresa cuenta o no con el capital de confianza que se requiere para enfrentar un entorno cada vez más competitivo y turbulento.


El autor es director del CIDEM y del Programa Medición del Capital de Confianza de la Universidad del Rosario.