Opinión

  • | 2018/04/14 00:01

    De la venta tradicional a la gerencia de cuentas claves

    Novedosas formas de interacción con los clientes obligan a que los esquemas de ventas convencionales se modifiquen.

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El panorama comercial cambia constantemente y ejerce una fuerte presión sobre la fuerza de ventas debido a nuevos modos de interactuar entre compradores y vendedores. El internet (los canales directos) y distintas herramientas de automatización del trabajo han reducido la necesidad de que siempre estemos atendiendo “frente a frente” al mercado y que otras funciones, por el contrario, se refuercen, tales como los denominados empleados del “back-office”.

Por otra parte, y siguiendo la evolución en los negocios y en las relaciones entre empresas, existe una función o cargo que está experimentando un desarrollo sustancial: Gerente de cuentas claves o “KAM” (Key Account Manager por sus siglas en inglés). De acuerdo con algunos expertos en el tema, es uno de los cambios más sustanciales que ha surgido en el terreno comercial en las dos últimas décadas y lo que pretende es administrar las relaciones con clientes que sean estratégicamente vitales.

Organizar así el esfuerzo comercial se ha definido también como la exigencia de responder mejor a las necesidades de unos clientes que son importantes y que por lo tanto hay que contar con programas, sistemas y procedimientos dentro de la organización para tratar esas cuentas “clave” diferentemente de las demás. Las competencias o habilidades que necesita un vendedor clásico son distintas por lo tanto, a las que requiere un gerente encargado de estos trascendentales compradores.

Muchos han advertido la importancia de este papel comercial en sus negocios y han tratado de implementar esta figura operativa en su estructura pero hay que resaltar que no es un proceso sencillo ni rápido y que se tiene que considerar el hecho de que a un vendedor tradicional no se le puede promover de la noche a la mañana a este destacado cargo. Esto requiere entre otras cosas, un conocimiento mucho más profundo de la organización y de las actividades de esos clientes estratégicos.

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En otra columna me referiré a las competencias de los vendedores para convertirse efectivamente en gerentes de cuentas estratégicas y la capacitación y entrenamiento necesarios para poder desempeñarse cabalmente en estas dos actividades que son definitivamente orientadas a los clientes. En esta ocasión simplemente quiero resaltar algunos pasos fundamentales para que la implementación de un “KAM” resulte exitosa y no presente fallas que en ocasiones obligan a abandonar su establecimiento que es tan valioso para unos beneficios comerciales cuantificables y de relaciones con el mercado.

  • Reconocer que establecerla es un cambio organizacional y no una técnica de ventas. Implementar esto toma tiempo y no se le puede pedir resultados inmediatos. Se trata de un cambio en el estilo de hacer negocios por parte de una empresa la cual establece un compromiso para trabajar distintamente con sus clientes prioritarios.
  • Es necesario obtener un respaldo definitivo de los ejecutivos de alto nivel los cuales incluso visitarán cuentas claves regular o periódicamente.
  • Que exista un “KAM Champion”. Un ejecutivo de primer nivel que al interior impulse la implementación de esta actividad. Las habilidades de influencia y grandes dosis de energía han de ser una característica de esta persona.
  • Identificar cuidadosamente las cuentas clave. Hay que preparar una oferta diferenciadora para estos clientes de aquella que se le hace a los demás. Su número es pequeño y no se puede pretender que todos sean “especiales o estratégicos”. Una cuenta “clave” lo es porque ha seguido ciertos criterios muy claros de clasificación en este sentido.
  • Designar y entrenar a los gerentes encargados. No se trata simplemente, como lo hacen algunos, de promover a los mejores vendedores a esta posición. Es conveniente pensar en lo que requiere este rol (habilidades financieras, consultivas, de planeación, interpersonales, etc.) y luego desarrollar procesos de reclutamiento y selección adecuados para proveerlo. De estas competencias o habilidades es que me encargaré en otra columna.
  • Establecer unas métricas correctas. No se puede recompensar de la misma manera a estos gerentes que a aquellos que realizan un trabajo de ventas estándar. Las medidas de desempeño (tanto cuantitativas como cualitativas) para estos individuos son igualmente diferentes y se centran sobre todo en “el valor de por vida” de esos clientes que gestionan.
  • Realizar “benchmarking” permanente y construir. El programa que se realice de “KAM” no es estático y cambia a través del tiempo incorporando siempre las mejores prácticas que se ven en la industria.

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Constituir un “KAM” en la organización puede llegar a tener un efecto muy significativo en su desempeño pero para lograrlo se requiere de un procedimiento distinto de trabajar y no estimar que tan solo es una técnica de ventas más.

Estas son consideraciones que deben permanentemente plantearse las empresas y sus áreas comerciales para ir introduciendo los cambios que el entorno, la industria y el mercado imponen.

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