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Opinión

  • | 2018/07/21 00:01

    La naturaleza del trabajo directivo y el manejo del tiempo

    Un directivo, gerente o manager enfrenta muchas situaciones cotidianas que le generan desafíos y limitaciones y se convierte en algo bastante complejo en donde hay que saber manejar muy bien un recurso escaso: el tiempo.

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Una cosa es lo que dice la teoría empresarial o de gestión y otra la realidad del quehacer habitual de los gerentes (incluidos los de ventas y marketing). Se asume que en este se resume el liderazgo de una persona y que ella tiene vínculos con muchos públicos y áreas pasando por los distintos niveles organizacionales y enfrentando una buena cantidad de asuntos tanto internos como externos.

Quien comanda una organización lleva a cabo una labor complicada que involucra también una gama amplia de “stakeholders” (grupos de interés: accionistas, empleados, proveedores, clientes, distribuidores, competidores, la comunidad, el gobierno, grupos activistas, etc.). No solo los directivos generales de una empresa, sino igualmente los comerciales, tienen que implicarse con estos actores y ser la “cara de la empresa” en todos los casos y en todo momento.

Hace ya casi 45 años se produjo un significativo aporte teórico: “The nature of Managerial Work” (Mintzberg, 1973), el autor realizó esta publicación a partir de su tesis doctoral tratando de reflejar todo lo que ocurría durante una semana en la vida laboral de cinco directores ejecutivos. Entre sus principales hallazgos está el hecho de que tienen una inmensa variedad de actividades y que lejos de ser ordenadas, estas presentan un significativo componente de caos y desorden.

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No se trata entonces de un trabajo enfocado y lineal sino que por el contrario les corresponde lidiar permanentemente con situaciones imprevisibles, incontrolables y confusas en donde no es fácil distinguir entre lo trivial y lo esencial. Les concierne igualmente adoptar distintos roles en diferentes situaciones debido al carácter variable y desordenado que estas presentan en el comportamiento organizacional.

El desarrollo de esta ocupación se realiza gracias a unas funciones interpersonales, informativas y decisorias que tiene el gerente como tal: ser capaz de propiciar y desarrollar relaciones entre pares, negociar, motivar a los subordinados, resolver conflictos, conseguir información, utilizarla y difundirla, distribuir recursos y tomar decisiones a veces con escaso conocimiento de hechos, etc.

En 1975 este mismo autor publicó: “Manager´s Job: Folklore and Fact” en el que plantea mitos y realidades respecto a esa misma tarea desarrollada por el directivo ya que esta actividad no coincide exactamente con las famosas funciones gerenciales planteadas por Henry Fayol (1916): planear, organizar, dirigir y controlar.

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Algunos de sus hallazgos son:

  • Trabaja mucho e incesantemente y no corresponde su desempeño a una planeación metódica, reflexiva y sistemática. Se trata de actividades más tácticas (operativas) que estratégicas las que efectivamente lleva a cabo.
  • La labor gerencial normalmente está plagada de obligaciones rutinarias, rituales, ceremonias, negociaciones y procesamiento de información para vincular a la empresa con sus distintos entornos. El afirmar que no tiene actividades regulares y constantes no es cierto.
  • Requiere de permanente información y aunque idealmente ésta debiera provenir de fuentes oficiales, procedimentales, formales, él prefiere aquella que se origina en medios verbales, llamadas o en reuniones.
  • Las tareas desempeñadas no hacen parte de una ciencia o una profesión, por el contrario, todo lo que realizan está inserto en sus cerebros y se relaciona más que todo con la intuición, el juicio y el criterio antes de enfrentar cualquier situación, es decir, se trata de algo bastante subjetivo.

Es también por estos últimos motivos que su trabajo puede ser descrito en términos de los roles o funciones que mencioné previamente, en donde, de acuerdo al mismo Mintzberg, predomina la creatividad y la espontaneidad de la estrategia, superando en este sentido a cualquier proceso racional o analítico que quisiera implementar el gerente.

Estos dos aportes dieron inicio a una serie de estudios del mismo orden pero en los últimos años estos han ido disminuyendo y se han vuelto escasos los exámenes sistemáticos sobre la práctica gerencial. Incluso puede afirmarse que “los gerentes nuevos aprenden a partir de la experiencia lo que significa ser gerente”.

Todas las anteriores tareas o actividades requieren la gestión de un recurso escaso: el tiempo. Recientemente, Porter & Nohria (HBR, 2018) realizaron una investigación en la que a partir de las actividades de los directivos, examinan la forma en que ellos lo asignan lo mismo que su presencia y la forma en que esto incide en su efectividad y en el desempeño de las personas.

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El grado de involucramiento que tienen los gerentes (incluso los comerciales) determina lo que se hace en la empresa y señala las prioridades a todo el equipo. La legitimidad de esta persona puede verse también comprometida en el evento en que no disponga de mucho tiempo para estar con su gente, pero también en el caso contrario en que se dedique mucho a la toma de decisiones directas pues corre el riesgo de ser visto como si estuviera desarrollando una “microgerencia”.

Finalmente, es importante destacar que actualmente las actividades gerenciales (sean las del CEO o las de los comerciales en la empresa), son una manifestación de la forma en que ellos lideran y envían mensajes poderosos a sus equipos. Una buena parte de ellas consumen mucho tiempo: reuniones, atender directamente a grupos de interés, comunicaciones electrónicas, plantear reflexiones, desarrollar acciones concretas, etc. Por todo esto es menester que estos individuos sepan combinar bien el trabajo estratégico y el táctico y que sean conscientes que las mejores enseñanzas para la práctica gerencial se dan “día a día” en la experiencia de sus negocios y no corresponden obligatoriamente a unos preceptos establecidos.

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