Opinión

  • | 2019/05/19 00:01

    Se fue (o se irá) el gerente general: ¿qué hacemos?

    Veamos los aspectos esenciales de un buen plan de sucesión directiva y algunas recomendaciones para llevar a cabo y con éxito la transición en la gerencia general de una empresa y organización.

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Cuando se va a ir el gerente general en una empresa y la junta directiva empieza a mirar hacia afuera, estamos ante un serio problema. Por un lado, una falta de políticas internas de sucesión directiva y, por otro, una incapacidad de la alta dirección para ofrecer al segundo nivel un plan de carrera que estimule y motive el crecimiento y desarrollo al interior de la organización.

La sucesión directiva

Primero se debe reconocer el principio general de toda sucesión directiva y es que debe realizarse cuando no se necesita. Es decir, los procesos de sucesión deben ser planificados con tiempo y se realizan por medio de un programa de desarrollo de directivos que incluye formación directiva, cierre de brechas en las competencias, un sistema de evaluación mediante feedback y, sobre todo, la retención mediante la creación de climas de confianza y respeto.

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Una empresa debe mirar hacia afuera en caso de la salida de su gerente general cuando se quiere una gerencia de ruptura, cuando hay problemas de compliance, cuando es débil el liderazgo del segundo nivel o cuando se requiere un perfil para algo concreto que pide la nueva estrategia empresarial. En caso contrario, la recomendación siempre es que el gerente general debe provenir de las mismas filas de la empresa porque esa decisión impulsa los planes de carrera, fortalece la cultura de la institución, genera cohesión en la organización y se desactivan las luchas políticas internas y la desmotivación.

¿Qué hacer para llevar a cabo una adecuada sucesión?

El primer camino es conocido como “la carrera de caballos” y consiste en ver el desempeño de cada directivo y la manera como asume y supera los retos, los problemas y, especialmente, consigue los objetivos de la empresa. El segundo camino se llama “la carrera de relevos” y se basa en desarrollar a un segundo en la organización para que se prepare para asumir los retos futuros. Ambos caminos son válidos y tienen sus fortalezas. Sin embargo, lo crucial de todo el proceso de sucesión es que la alta dirección sea preparada y desarrollada confiándole retos que permitan su crecimiento y, ojalá, bajo condiciones de adversidad.

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¿Qué hacer en caso de una eventual ausencia del gerente general?

Ante esta situación, la junta directiva debe designar una comisión para la elección del gerente general. Lo esencial para este proceso es formular unos criterios de selección a partir de un perfil que debe obedecer a las intenciones estratégicas de la empresa. Luego, la junta directiva debe ser consciente de que se trata de un proceso singular y único que se repite pocas veces en la historia de la empresa porque un CEO debe durar. Con esta claridad, es necesario responder a las siguientes preguntas: ¿interno o externo? ¿Continuidad o ruptura? ¿Cómo encaja con la estrategia de la empresa o la organización? ¿Generalista o especialista? ¿Político o técnico?

¿Una vez elegido que debemos hacer?

La junta directiva debe ser clara frente a la expectativas sobre el nuevo gerente general, establecer unos puntos clave en sus metas de desempeño y llevar a cabo procesos de evaluacion, retroalimentación y desarrollo permanentes. Al tiempo, debe poner los ojos en sucesores para que cuando termine su periodo tenga listo el sucesor de manera serena, planeada y ordenada. La mejor transición es la que se realiza cuando no se requiere.

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Conclusión

La gerencia general de una empresa es el motor de sus realizaciones. Por eso, no se puede improvisar ni su desarrollo ni su selección. El antídoto es crear una fuerte cultura de sucesión y, sobre todo, creer en los planes de carrera como elementos centrales de una organización madura y profesional.

A mi juicio, la verdadera eficacia de una empresa se determina por la calidad del liderazgo de quien está al mando: el gerente general.

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