Retro-alimentando

Retroalimentar es una palabra súper bonita. El prefijo “retro” viene del latín “hacia atrás” y el verbo “alimentar” viene de “alere” que significa nutrir. Así, “retroalimentar” (o realimentar) equivale a regresar una parte de lo que sale de un sistema a su propia entrada.

Cuando damos feedback u ofrecemos retroalimentación observamos un conjunto de señales (o información), las interpretamos y analizamos, y luego proponemos y acordamos ajustes. El objetivo del proceso es que las cosas se “hagan mejor”. Retroalimentar es entonces no sólo una palabra bonita sino que los resultados asociados a ella pueden ser muy positivos para nuestros negocios.

El tema es que, en la práctica, es complejo tanto recibirla como darla. Cuando a uno le dicen “¿nos podríamos reunir para darte feedback sobre cómo salieron las cosas en el proyecto?” o “tenemos que hacer tu evaluación anual”, uno puede escuchar “¿podríamos reunirnos en mi oficina para, muy respetuosamente, contarte todo lo que estás haciendo mal?”.

Y cuando uno está del otro lado de la mesa, la responsabilidad que se tiene con cada persona a cargo es muy grande. Uno se pregunta, ¿cómo hacer para que los comentarios sobre el progreso del trabajo de esta persona y los concejos que le puedo dar mejoren realmente su desempeño?

Hay algunas cosas que podemos hacer para incrementar el impacto positivo del feedback.

Lo primero es tener este tipo de charlas en un ambiente seguro. La sensación de riesgo aumenta los niveles de ansiedad. Y cuando las personas estamos ansiosas nos podemos poner defensivas, lo que hace que nos cueste más trabajo escuchar y modificar hábitos. Para construir este ambiente de seguridad es necesario empezar por reconocer que el que está recibiendo la retroalimentación puede estar ansioso. Desarrollar la charla en privado puede ayudarle a sentirse más tranquilo—a nadie le gusta que le “jalen las orejas” frente a los colegas. Mencionar las cosas positivas que ha hecho estimula el sistema de recompensa en el cerebro, lo que facilita que el empleado o colega considere más fácilmente nuevas formas de hacer las cosas.

Segundo, la retroalimentación debe ser específica y se debe dar rápidamente. De acuerdo con Kevin Ochsner (Universidad de Columbia), el feedback sólo mejora el desempeño en 30% de las ocasiones. ¿Por qué? Buena parte de la retroalimentación se dirige al sistema de pensamiento y no a los hábitos de las personas. Esos hábitos dominan entre el 70% y el 90% de nuestros procesos mentales. Cuando damos feedback general y abstracto, y varios meses después, no le estamos hablando a los hábitos. Debemos ser específicos (usando ejemplos concretos) y evitar la ambigüedad. Por ejemplo, en lugar de recomendar “deberías trabajar más en equipo” podemos plantear “tú y Simón son muy talentosos; quisiera que leyeran el análisis que cada uno hizo, intercambiaran comentarios y me presentaran sus argumentos consolidados la próxima semana”.

Tercero, vale la pena permitirle plantear soluciones al que está recibiendo el feedback. Podemos preguntar, ¿qué ideas tienes para aumentar y mejorar tu contribución al equipo?, o ¿qué acciones vas a implementar para…? Finalmente, es muy importante hacerle seguimiento a los acuerdos a los que se llegue y retroalimentar de nuevo con frecuencia.

El proceso de retroalimentación es uno de los instrumentos más valiosos que tenemos para ayudar a mejorar el desempeño de nuestros equipos. Generar un ambiente seguro y de confianza, ofrecer comentarios y acciones específicas, e incorporar las sugerencias de la persona con la que estamos trabajando, ayudan a aumentar la efectividad del feedback. Y, hacia adelante, YALA!