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Opinión

  • | 2020/05/18 22:00

    Rentabilidad vs resiliencia: Opciones de negocios en un mundo post-pandemia

    El legendario inversor Warren Buffett dijo que solo se descubre quién está nadando desnudo cuando baja la marea. Ahora, en medio de la crisis global del coronavirus, la marea se ha bajado. Un análisis de Dave Lafferty*.

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Empresas que van desde pequeños negocios familiares hasta compañías públicas de mega-capitalización están viendo caer sus ventas y ganancias. El colapso sin precedentes tanto de la oferta como de la demanda ha expuesto una tendencia de varias décadas que favoreció a los accionistas y a las ganancias a corto plazo a expensas de la resistencia de los negocios a largo plazo.

Mientras que el brote de covid-19 surgió repentinamente de la nada, la fragilidad de las grandes empresas ha estado creciendo durante algún tiempo. Cuarenta años de caída de los tipos de interés han hecho que el aumento del endeudamiento de las empresas sea algo irresistible. Los "balances de fortaleza" ya no se valoraban; se consideraban ineficientes, mientras que el BBB rating - el último peldaño antes del estatus de "basura" - se considera ahora más óptima. Los ingresos de los bonos se utilizaron para recomprar acciones - particularmente en los EE.UU. - reduciendo el amortiguador de primera pérdida. Pero hubo muy pocos choques. La economía global resistió algunos golpes menores, pero la última amenaza verdaderamente existencial - la Crisis Financiera Global - se estaba desvaneciendo en el espejo retrovisor. En efecto, el mercado alcista de acciones a 11 años solo sirvió para reforzar la idea de que el crecimiento de los beneficios a corto plazo era primordial, mientras que la estabilidad y la prudencia eran innecesarias.

Pero la pandemia ha cambiado este cálculo y probablemente reavivará el debate entre rentabilidad y resiliencia. Se ha hecho más evidente que para producir resultados a largo plazo, las empresas deben sobrevivir a las crisis del corto plazo. Sin embargo, el aumento de la estabilidad tendrá un costo y la gestión de esa compensación se hará más difícil.

La primera pregunta para los CEOs después de la crisis será cómo repensar el flujo de caja. ¿Las empresas retendrán más beneficios y reducirán los dividendos para aumentar su flexibilidad de capital, especialmente en Europa, donde los ratios de pago de dividendos están cerca del 60% de los beneficios? Asimismo, ¿las empresas estadounidenses que cotizan en bolsa seguirán favoreciendo la recompra de acciones, reduciendo su base de capital, para aumentar los beneficios finales? ¿Continuarán las empresas favoreciendo el impulso a corto plazo de devolver el efectivo a los accionistas en lugar de la reinversión de capital a largo plazo en el negocio? Las empresas que almacenan efectivo y acumulan capital se vuelven más resistentes con el tiempo, pero sus accionistas pueden impacientarse.

Otra opción que enfrentan los ejecutivos es cómo alterar sus balances. Históricamente, el efectivo se ha usado para pagar préstamos y deudas, pero eso no ha sucedido mucho en los últimos años. Muchas empresas han llegado a creer que es mejor ser un prestatario con un interés del cero por ciento que una empresa que acapara un activo sin retorno (es decir, 0% de interés sobre el efectivo). A medida que los activos líquidos disminuyen y la deuda aumenta, el creciente apalancamiento financiero magnifica el capital social a costa de la fragilidad de la deuda. Además, con los tipos de interés a un día fijados casi en cero durante años, las empresas tendrán que elegir entre unos tipos más altos a largo plazo que puedan mantenerse durante un horizonte más largo o unos préstamos a corto plazo más baratos que deban refinanciarse con mayor frecuencia, lo que hace que las empresas estén más sujetas a los caprichos de los mercados de capital y de préstamos.

Por último, los directores de operaciones tendrán que reevaluar su función de producción, ya que el brote ha expuesto las principales vulnerabilidades de las cadenas de suministro. Para mitigar estos riesgos, las empresas pueden añadir despidos, diversificar sus proveedores o acercarlos a sus hogares. Sin embargo, todo esto crea costos y compensaciones adicionales. 

Las plantas físicas y el espacio de oficinas también tendrán que ser repensados. Un mayor número de trabajadores remotos justifica una menor huella global pero mayores costos de conectividad y de TI. Al mismo tiempo, el distanciamiento social para aquellos que regresan al trabajo puede requerir áreas de trabajo más grandes y rediseñadas. Las empresas tendrán que desarrollar nuevos métodos y métricas para el seguimiento de la productividad de los trabajadores. En cualquier caso, las empresas tendrán que incorporar más flexibilidad y responsabilidad entre los proveedores y los trabajadores. Aunque la producción y la logística pueden hacerse más resistentes a los cierres y otras crisis, los costos aumentarán a medida que se añadan más fricciones al sistema.

Ninguno de estos problemas es nuevo, pero el cierre mundial ha expuesto el peligro de que se produzca una escasez y se aproveche para maximizar el valor para los accionistas a corto plazo. Las pandemias, los desastres naturales, las perturbaciones de la oferta y otras calamidades financieras no están desapareciendo y, de hecho, pueden ocurrir con mayor frecuencia. Los consejos de administración y los ejecutivos de las empresas se enfrentarán a decisiones difíciles en los próximos años. La creación de liquidez, la reducción del apalancamiento, la diversificación de los proveedores y la protección de los trabajadores tienen costos o compensaciones que desvían recursos de los accionistas. A largo plazo, las empresas de menor riesgo deberían tener una mayor valoración. Sin embargo, los inversores de capital pueden tener que aceptar que el fomento de un negocio más duradero puede atrofiar los beneficios a corto plazo.

*Estratega Jefe de Natixis Investment Managers

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