Redes de talento, el nuevo desafío empresarial

En la década de los años 40 del siglo XX, las expectativas de vida de una compañía se extendían en torno a los 70 años, en esta década esas expectativas se reducen a apenas 15 años. El conocimiento inherente a algunas disciplinas profesionales se duplica cada 2 años, lo cual determina la imposibilidad de gestionarse bajo la incertidumbre del contexto actual, si continuamos utilizando enfoques tradicionales para gestionar el talento.

Los roles profesionales que conocemos serán inexistentes en 10 años; algunos se transformarán y otros, por supuesto, comenzarán a ser desplazados por las capacidades de máquinas con inteligencia artificial. La pretensión de acceder a un empleo de por vida, con oportunidad de desarrollo, en una “empresa tradicional”, no será otra cosa que una utopía.

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Apegados a la tradición corporativa, confiando en la agudeza de los líderes, y cobijados en los valores de una cultura organizacional, se mantiene como la apuesta única en algunas empresas por alcanzar la eficiencia laboral, la estabilidad de los mercados y la excelencia operacional de negocios maduros. Estas premisas ciertamente son relevantes, pero no suficientes para lograr el éxito, cuando es evidente que los sectores económicos están inmersos en una espiral de transformación constante, de la cual nadie puede escapar.

Tradicionalmente se interpretaba el mercado y se modelaba aplicando premisas de la planeación por escenarios, ofreciendo pautas para desarrollar la visión de la empresa con desviaciones mínimas.  Así se lograba concretar la sinergia entre áreas de operaciones, comerciales y financieras, desarrollando ejercicios de planeación estratégica “confiables y precisos” con horizontes de 3 a 5 años.

Para entonces la gestión del talento jugó un rol estelar, como una función dirigida a administrar personas en frías estructuras organizacionales y con el fin de alcanzar los resultados financieros.

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Sin embargo, estamos en un punto de inflexión que está marcando la evolución de las empresas, la revolución industrial está avanzando hacia la economía del conocimiento, caracterizada por una transformación permanente. Por lo tanto, lo más pertinente y relevante, es la reinvención de la función y la forma de gestionar el talento, adecuándola a los nuevos desafíos en temas relacionados al conocimiento.  

Las organizaciones que están estructuradas por niveles, roles, funciones y bandas salariales que garantizan la máxima productividad, rentabilidad y eficiencia; ahora tienen que adjuntarle estructuras emergentes conformadas por redes o comunidades y apoyadas por tecnologías sociales que garanticen la agilidad, flexibilidad y versatilidad ante todos los cambios venideros.

El crecimiento de las organizaciones exitosas en entornos poco estables tiene una doble responsabilidad, por una parte, la empresa debe garantizar el éxito al desplegar sus armas para competir por costo, calidad y volumen; por la otra deberá apostarle a la inversión en la gestión del talento y aprender a adaptarse al cambio, para enfrentarse a mercados inciertos a la mayor velocidad posible.

Es decir, la excelencia operacional, la eficiencia y eficacia que han sido tan relevantes hasta ahora, hoy deben complementarse con el desarrollo de una cultura dirigida a gestionar las redes de talento, crear espacios donde el conocimiento de los directivos, líderes y profesionales se atreva a retar a las creencias, paradigmas y conceptos previamente establecidos y así poder proyectar nuevos modelos de negocio y ser parte de la próxima generación de empresas conformadas en red. 

Esas organizaciones que empiezan a trabajar en red deben tener en cuenta las siguientes prácticas en la gestión del talento:

• Enfoque estratégico: oferta diferenciada en servicios de talento para las diferentes áreas de negocio organizadas en red
• Ciclo de talento: particular atención a la atracción, desarrollo y compromiso
• Tecnología: apertura a uso de tecnologías sociales y redes de colaboración
• Diversidad e inclusión: conformación de colectivos con múltiples perspectivas analíticas
• Evaluación de desempeño: se evalúa el rendimiento individual y el de la red de talento con retroalimentación continua
• Rutas de carrera: movilidad interna que garantice mayor desarrollo del conocimiento de la empresa
• Redes sociales: intensivo uso de redes de colaboración, para generación de      co-creación de conocimiento
• Liderazgo: el líder es un “conector” de talento, un coach para los miembros de su comunidad y un facilitador para el desarrollo de su gente
• Formación y desarrollo: el empleado asume su propio desarrollo, redes, cursos masivos abiertos a través de internet (MOOCs), entornos personalizados de aprendizaje, comunidades de práctica
• Marca empleadora: retos profesionales con significado para el empleado, para que se vuelvan imagen y embajadores de la empresa, como imán de atracción.

Solo así, la gestión del talento, desarrollará redes en constante transformación que logren la alineación hacia una flexible y ágil estrategia empresarial, que consiga afrontar competitivamente los retos de mercado y de negocio.

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