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Opinión

  • | 2019/03/24 00:01

    ¿Qué debe tener una buena planeación estratégica?

    Llevar a cabo un buen proceso de planeación estratégica es una tarea ardua. Mi recomendación inicial es lograr el encaje entre las capacidades y recursos de la empresa con las oportunidades del entorno.

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Las cuatro tareas: debemos dar respuesta a las preguntas: ¿en qué somos buenos?, ¿por qué nos compran?, ¿qué mueve a mi cliente a preferirme?

En segundo lugar, es útil realizar el análisis de las fuerzas competitivas y de la industria y, también, el canvas business model a nivel de diagnóstico para comprender, en modo evaluación, el desempeño de productos, mercados y competidores.

En tercer lugar, reflexionar sobre las responsabilidades de la empresa con la sociedad para definir nuestro modelo de trabajo con comunidades clave, empleados y la colaboración con los gobiernos en el marco de un compromiso de buena ciudadanía.

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En cuarto lugar, tomar decisiones que están fuera de lo planeado y que sean fruto de las circunstancias del mercado y de la competencia. Es decir, estar abierto a que la planeación sea un instrumento de reflexión profunda para perfilar las tres o cuatro decisiones más clave que proyectarán el crecimiento de la empresa: el paso al siguiente nivel.

Reglas para que funcione bien la planeación estratégica

Fruto de mi experiencia con las empresas y el estudio de esta problemática, existen unas reglas básicas que debemos observar para que el proceso de planeación estratégica funcione.

Separe metas de estrategia y modelos de negocio

Es necesario definir y diferenciar las metas y propósitos de la construcción de la estrategia y el modelo de negocios. La planeación permite definir para la organización las metas, objetivos y propósitos que la organización quiere alcanzar en un periodo determinado. En cambio, la estrategia requiere un proceso continuo de análisis y conversación entre la alta dirección y su junta directiva sobre los principales aspectos competitivos que enfrenta una empresa: ventajas competitivas, creación y entrega de valor para los clientes, brechas en las capacidades de la organización o el modelo de negocio de la empresa o de las unidades de negocio. Si bien estos procesos son complementarios, son de una naturaleza distinta. En consecuencia, el proceso de planeación es uno y el de definición de la estrategia es otro, es crucial la conversación estratégica permanente en los órganos de gobierno de la empresa.

Proyecta decisiones. Sin eso, te quedas en el power point

Una buena planeación estratégica requiere de decisiones que han sido fruto del trabajo de reflexión y conversación estratégica. Especialmente, son necesarias las decisiones que generen cambios, bien sea en la estructura de la organización, en las líneas de negocio o en el liderazgo de las personas que están a cargo. La mayor prueba del fracaso de una planeación estratégica se evidencia cuando la organización define sus objetivos, su visión y misión y la organización sigue igual. Como consecuencia, la alta dirección debe ser un actor fundamental en la gestión del cambio y en lograr que la organización se adhiera y acepte las decisiones que requiere el proceso.

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Cuidado con tanto análisis o su defecto

En la planeación estratégica se peca por el exceso de análisis o por la ausencia de análisis. Para superar esta situación, los análisis, los datos, las evaluaciones y los diagnósticos deben ser un insumo para la formulación de los planes y de la estrategia del negocio. De igual modo, el análisis debe sumarse al diálogo al interior de la empresa entre muchos actores, es decir, es necesario que los empleados de la primera línea del negocio participen de las reflexiones y conversaciones estratégicas por su conocimiento preciso y verdadero del negocio y del cliente; es decir, no caer en la retórica estratégica propia de algunos departamentos de planeación o de un consultor descontextualizado (Bartlett & Goshal 1994). Por esta razón, este proceso no puede ser improvisado, pero tampoco puede ser abordado con mentalidad de experto. Por el contrario, es un dialogo abierto y constructivo que genere unidad y consenso en la organización.

Conclusión

Es imprescindible un compromiso total del CEO y de la junta directiva, no solo con el proceso sino con las decisiones que deben considerarse. Muchas empresas erróneamente llevan a cabo estos procesos sin la junta directiva o restándole importancia y poder, lo cual conlleva a los vetos por inacción, a la falta de gobernabilidad y, especialmente, a la pérdida de tiempo.

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