Opinión

  • | 2018/03/21 00:00

    Querido jefe: a veces es peor lo que omite que lo que dice

    Algunos estudios señalan que muchos no ven a sus superiores como abiertos y transparentes; más aún, cargan el resentimiento de haber sido tratados injustamente. Y no tanto por las cosas que dicen, sino por las que dejan de decir.

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Hace un par de años, una encuesta realizada en Estados Unidos preguntó al público cuáles eran las principales fallas que cometían los superiores al comunicarse con su gente. Los principales factores señalados fueron: 1) no reconocer sus logros; 2) no darles instrucciones claras; 3) no tener tiempo para hablar o encontrarse con ellos; 4) apropiarse del crédito por sus ideas; 5) no darles feedback ni críticas constructivas; y 6) no conocerlos ni saber nada de ellos (empezando por su nombre o sus vidas más allá del trabajo). El artículo concluía que estas fallas de comunicación generaban distancias que impedían a los colaboradores conectarse con sus jefes, sentir aprecio por la empresa o alcanzar su máximo potencial en términos de su rendimiento y productividad.

Es tal el énfasis en los logros y los resultados, que a menudo ignoramos los comportamientos necesarios para que nuestra gente se sienta verdaderamente apreciada y valorada, lo cual se refleja no solo en su satisfacción con el trabajo, sino en la energía que ponen en el mismo.

Sin embargo, hay acciones y decisiones que lastiman tanto o más que aquellos que expresamos. Como en amigo y maestro me enseñó hace años: “la gente usualmente acierta en lo que dice, pero frecuentemente se equivoca en lo que deja de decir”. Y esto sucede cuando actuamos sin pensar en los mensajes que transmitimos indirectamente frente a situaciones aparentemente simples, pero que llevan a que la gente se sienta injustamente tratada.

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Piénselo: ¿qué sentiría si no le dieran un salario acorde con su trabajo o si alguien que actúa de forma incorrecta no recibe lo que merece? El sentido común nos dice que todos los infractores que han cometido la misma falta deberían recibir igual sanción, así como todos los miembros de un mismo equipo que participaron del mismo resultado final deberían recibir un incentivo similar. Cuando esto no sucede, cosa que pasa con demasiada frecuencia, se generan los llamados “agravios comparativos”, es decir, una sensación de injusticia generada por el trato poco equitativo.

Hay ocasiones en que el sentimiento está avalado por una verdadera injusticia (como ver a los compañeros trabajar en mejores condiciones que las de uno, aun haciendo el mismo trabajo). Otras veces no es así, pues se pretende obtener un tratamiento igual al de otros, sin considerar que uno no está realmente en las mismas condiciones (como aspirar a obtener los mismos beneficios de gente que trabaja, por ejemplo, en la misma empresa, pero con sedes en países o mercados disímiles). Sin importar cuál de los dos sea el caso, ese sentimiento afecta la satisfacción, el clima laboral, la productividad, la retención del talento y la imagen misma de la empresa frente a su gente.

Hay diversas formas de generar agravios comparativos como la asignación de salarios y beneficios, la distribución de las cargas de trabajo entre pares o la diferenciación de condiciones laborales.

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Cuando se trata de temas económicos, una forma de generar insatisfacción está en la asignación salarial misma, en los criterios utilizados para definir los incrementos salariales o su monto, en la administración de los incentivos, o los costos y la administración de ciertos beneficios. Típicamente se evidencia cuando las personas que realizan un mismo trabajo reciben cantidades diferentes de dinero, por ejemplo, en la contratación de alguien nuevo que negocia diferente su entrada y se rompe la escala salarial existente para la gente más antigua y leal del mismo departamento. Otras veces sucede con los méritos que se asumen al final de un período, para definir quiénes ganan o no una bonificación, sea porque unas no reciben el dinero a pesar de haber realizado un trabajo similar al resto, o porque otras cumplen de forma extraordinaria con sus objetivos, obteniendo el mismo aumento o similares recompensas que otras que no alcanzan sus metas.

A esto se suma la carga o la distribución de los esfuerzos que se necesitan para alcanzar los resultados por los cuales se evalúa o se paga. Por ejemplo, cuando se distribuyen clientes entre los miembros de un equipo de ventas, sin considerar que hay zonas, industrias o tipos de clientes que requieren un trabajo considerablemente mayor en comparación con los otros y, sin embargo, están sujetos al mismo esquema de comisiones que no reconoce dichas diferencias. O cuando un miembro de un equipo se va y el jefe decide no remplazarlo para ahorrarse un dinero y asigna esa carga en los restantes, sin reconocerles lo que esto significa en términos de su capacidad para lograr los objetivos, en sobrecarga de trabajo o en una mayor jornada laboral, a pesar de que ni los otros equipos ni la organización pasan por situaciones que exijan medidas de este calibre. Incluso sucede cuando los jefes utilizan criterios diferentes para definir los objetivos y metas o los tiempos para cumplirlos. De esta forma exigen a unos en exceso y a otros excusándoles todo.

Las diferencias en las condiciones de trabajo tampoco son bien recibidas si no están justificadas. Así, por ejemplo, se generan desigualdades tan notorias como la distribución de las oficinas, la dotación de equipos y herramientas necesarias o la asignación de recursos económicos y humanos que hagan más viable una determinada labor.

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Al final, muchos piensan algo como: “si me va a evaluar y pagar por mis resultados, ¿por qué tanto empeño en impedir que lo logre?”.

Varios estudios recientes han señalado que solo una minoría considera que sus líderes son abiertos y transparentes y que una gran parte se siente traicionada por la conducta de sus jefes, cargando el resentimiento de haber sido tratados injustamente. Peor aun, no se sentían confiados de expresar sus temores abiertamente.

A manera de síntesis: cuando se trata de comunicar mal, no piense solo en lo que dice, sino en lo que omite; hay decisiones y acciones más elocuentes que las palabras. Detrás de toda acción de un directivo relacionada con las personas a su cargo, hay siempre muchos que tratan de leer las intenciones que las inspiraron.

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