¿Solucionamos todo con reuniones y mails? The Knowing-Doing Gap: libro recomendado para ser más eficientes

¿Será que hablar, reunirse o mandar mails puede sustituir la acción real en una empresa? Si ya sabemos qué tenemos que hacer, en la vida y en el trabajo, ¿por qué resulta tan difícil hacer las cosas realmente? Pareciera que nos gustara quedarnos en planes, en una vida teórica que vierte sus esperanzas en una serendipia práctica. Les contaré sobre un libro que les recomiendo mucho, sobre todo por la importancia de aterrizar sueños y planes en acción, i.e. algo que necesitamos fuertemente en Colombia.

Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton publicaron The Knowing-Doing Gap en el 2000 luego de varios años de estudios, fracasos y momentos emotivos. Para ellos existe una brecha entre el conocer y el hacer en las organizaciones. Estas tienen claro lo que deben hacer; tienen los estudios, las ideas, los consultores, los cronogramas, pero de una u otra forma, inclusive grandes multinacionales no logran aterrizar el conocimiento en acciones.

Veamos un ejemplo. En el mindset de algunas personas y organizaciones, sin así quererlo, una reunión parece reemplazar una actividad que se debe realizar. Con mandar un mail, listo, hecha la tarea. Con una llamada, check. En una reunión, se fija la próxima reunión, se presenta lo que se debe hacer, la información, pero ¿realmente sucede? Veamos algunas reflexiones que dan Pfeffer & Sutton.

Para los autores, alguien que habla bien, queda bien. Expresarse de manera convincente e inteligente termina generando admiraciones efímeras mas no acciones. A esto se le suma el hablar complejamente, porque permite que los demás entreguen ese gap de conocimiento al orador, con la misma responsabilidad de hace algo al respecto. Y en un país ultralegalista como este, en donde algunos ‘doctores’ abogados son la cúspide del conocimiento, como se diría en antaño, de las leyes, la confianza se deposita en el discurso. Y este apenas es un ejemplo.

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Colombia sufre masivamente de esto en su sector público y seguramente en empresas privadas. Pareciera que nos dejáramos enamorar, como en los tiempos de Demóstenes, por la elocuencia y no por la acción. Curioso que, en la Grecia antigua, los que menos tenían cosas que decir eran los espartanos, o lakones, de ahí el término ‘lacónico’. Estos hacían más y hablaban menos. Se dice que cuando Filipo de Macedonia los amenazó así: “Si entro a Lakonia, arrasaré a Esparta”, éstos respondieron: “Si entras”.

Otro obstáculo que Pfeffer y Sutton ven para implementar algo es apegarse mucho a la historia organizacional o a la ‘memoria’. Sin duda, la construcción de identidad es un proceso vital, pero los autores argumentan que la obsesión con la identidad y quizá una nostalgia del pasado pueden generar miedos y frenos a un pensamiento distinto. Y justamente el miedo es algo que se debe erradicar en una organización para que funcione bien.

Una cosa es el miedo personal a fallar, la motivación para mejorar, y otra muy distinta es que las personas que deben traer creatividad e implementar las acciones, estén permanentemente asustadas. Devolviéndonos al sector público de Legalland: las personas que más maldad traen normalmente son las que menos miedo tienen, pero el miedo lo sienten otros que preferirán pasar de agache en vez de desplegar un conocimiento transformador. ¿Qué pensará la burocracia de los entes de control territoriales de esto? ¿Será que el ultra legalismo colombiano fungirá eternamente como una égida para la destrucción de la innovación estatal?

Volviendo al conocimiento, Pfeffer & Sutton hablan de los intermediarios de éste o knowledge brokers. Estos pueden ser expertos que guardan y transfieren el conocimiento. De hecho, se esmeran para que los managers logren aplicar el conocimiento, pero algo falla. El libro inicia refiriéndose a más de 1.700 libros de negocios publicados en 1996 en EE.UU. Estos libros repiten de maneras diferentes un conocimiento relativamente parecido, pero siempre encuentran mercado y van saliendo más, porque las ideas, buenas o no, no necesariamente se implementan.

Los managers “esperan que, de alguna manera, al comprar y leer un libro más, finalmente podrán traducir el conocimiento del performance en acción organizacional”. Uno podría argumentar lo mismo con este libro, pero éste no es un manual de usuario para optimizar una organización, es una reflexión profundamente personal que puede tener impactos colectivos.

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Es curioso, pero según los autores, las empresas sobrevaloran lo tangible, los informes, las presentaciones, pero subestiman a su vez la filosofía que hay detrás de sus acciones, conectándola artificialmente como pieza introductoria a algo que se menciona como un himno, pero no necesariamente se absorbe como un principio de vida y trabajo. Creer e infundir la filosofía organizacional puede ser un punto de partida.

Así, se declaran contrarios a la competencia individualista exagerada dentro de las empresas. Inspirados por el trabajo de Alfie Kohn, que entendió en sus estudios que intentar ganarle a los demás y trabajar bien son dos cosas muy distintas, sostienen que poner a pelear tácitamente a las distintas divisiones, a compras contra ventas, al vendedor 1 contra la vendedora 2, etc., termina hiriendo al grueso de la organización, por más atractivo que parezca.

De hecho, ellos no están en contra de la competencia como principio. Dicen que se debe mantener hacia el mercado, pero que adentro debe reinar la cooperación, la eficiencia, pero no un rifirrafe de egos entre colegas: el resultado sería una organización cuyo progreso sufre en el silencio de la falta de acción. Un caso típico para los autores es el del empleado del mes, con su respectiva foto para que todos los demás se sientan como perdedores. Tristemente, sentirse como perdedor en la organización puede hacer que se trabaje como un perdedor, afectando en últimas a todos.

¿Qué sugieren entonces para avanzar productivamente? Veamos algunos ejemplos:

Why before how (por qué antes de cómo): primero se debe comprender por qué uno hace algo antes de saltar a las prácticas detalladas. Infundir bien una filosofía empresarial va más allá de colgar un cuadro con unos principios; se trata de permear a todos a través de distintas actividades.

Action counts more… (La acción pesa más que los planes y conceptos elegantes). Para generar procesos reales de aprendizaje, se debe impulsar la experiencia real. La acción tiene que estar pegada a procesos de aprendizaje.

Para ver más consejos y ejemplos, les recomiendo el libro. Pienso que inclusive aplica para la vida personal:  Pfeffer, J. & Sutton, R. (2000). The Knowing Doing Gap. Harvard Business School Press.

@erickbehar 

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