Opinión

  • | 2018/11/07 00:01

    ¿Por qué los nuevos directivos no se adaptan a la empresa?

    Algunos estudios señalan que solo el 19% de las nuevas contrataciones se consideran totalmente exitosas, en parte porque una minoría de los procesos de incorporación ayudan a los nuevos ejecutivos a adaptarse al entorno político y cultural interno de la empresa.

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Cuando en las empresas buscan gente nueva, quieren estar seguros de que los candidatos puedan adaptarse a las necesidades específicas de la posición. El proceso de selección se diseña tratando de mitigar los riesgos asociados con la elección del candidato equivocado. Sin embargo, desde que se revisa la hoja de vida hasta que la persona finalmente es elegida, muchos de los “candidatos ideales” desaparecen como consecuencia de evaluar la información que cada etapa facilita: desde los estudios y la experiencia, hasta la personalidad y las habilidades predominantes.

En realidad, estos “candidatos ideales” prácticamente no existen. Asimismo, es difícil esperar que los procesos de reclutamiento sean 100% objetivos, pues son susceptibles a múltiples sesgos por parte de quienes participan en ellos. Muchos se equivocan en este proceso y frecuentemente no encuentran lo que buscan.

La empresa puede tener internamente el proceso mejor definido y trabajar con la firma más reconocida de reclutamiento, pero las decisiones emocionales, basadas en aspectos como la química personal, a menudo tienen un gran peso en la decisión final. Siempre existe el riesgo de ver solo lo que se desea ver, omitiendo información valiosa que debe ser considerada. Es por eso que la selección de un candidato no finaliza el proceso, pues aparecen retos que deben resolverse antes de que la persona sea contratada.

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¿Qué tan abiertamente expresa el potencial jefe (al candidato elegido) cuáles son sus expectativas? ¿Hasta dónde está realmente dispuesto a satisfacer y asumir las expectativas que el candidato tiene? ¿Cuáles medidas correctivas y de refuerzo deben introducirse para que ambas partes se sientan tranquilas, antes de sentarlo en su cargo? En caso de dudas recurrentes al final del proceso, vale la pena preguntar: ¿cuál de estos candidatos podría mejorar sustancialmente con un buen feedback y acompañamiento frecuente?

La incorporación no es fácil. Más allá de una mera inducción técnica, implica la integración entre la persona seleccionada y varios otros actores: 1) su equipo de colaboradores, 2) sus compañeros y superiores, y 3) la cultura y las prácticas de la empresa. Esto porque se desea que la persona pueda tener éxito en el puesto y produzca, en un lapso prudencial, unos resultados aceptables, así como que se desempeñe pronto con un elevado nivel de autonomía y se integre en la cultura organizacional en el menor tiempo posible.

A este último proceso, poco conocido por fuera de las áreas de RRHH, se le conoce como onboarding, y refiere cómo gestionar una incorporación a la empresa, de manera que evite los potenciales fracasos que pueden darse en una nueva contratación. Esto es importante porque en numerosas empresas los procesos de inducción apuntan a una información demasiado básica, que está solo en manos de RRHH. Estos quienes suelen informar sobre procedimientos, políticas y aspectos básicos de la empresa al nuevo empleado y lo presentan a diferentes personas de la unidad con quienes debe trabajar.

Este proceso, básicamente informativo, parece operar bajo la premisa de que hay que “esperar que nade solo”. Deben ser capaces de sobrevivir sin ayuda durante meses, en espera de que den resultados pronto, bajo el supuesto de que su experiencia previa es 100% transferible. Por eso, muchos directivos se sienten abandonados al llegar a una firma nueva. Se les da información sobre el negocio, cifras, etc., pero son casi nulas las explicaciones sobre, por ejemplo, las normas de grupo que, aun sin estar escritas, pesan en el desempeño de los equipos de trabajo.

La etapa de onboarding no corresponde solo a RRHH, sino a cada jefe, acompañado de su equipo de pares y colaboradores, pues sirve como la primera y más vital etapa del proceso de desarrollo, más preocupado por la integración a la firma. Se enfoca en el conocimiento profundo de la compañía, del modelo de negocio y de su entorno; en la comprensión y dominio de las reglas formales e informales que hacen parte de la cultura organizacional y en los procedimientos asociados al puesto y las herramientas que debe utilizar.

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La clave se basa en la relación interpersonal con los diferentes equipos. Muchas empresas organizan desayunos o comidas de trabajo frecuentes, así como reuniones en pequeños grupos donde el directivo extrae la información necesaria para manejarse con éxito en el negocio y establecer fuertes vínculos profesionales y humanos con su equipo.

Estudios recientes afirman que la mayoría de los fracasos en los ejecutivos recientemente contratados están relacionados con: 1) su escasa comprensión de la cultura y las políticas internas de la organización; 2) su dificultad para interactuar y forjar alianzas productivas con sus compañeros y equipos; y 3) la escasa comprensión del modelo de negocio.

En contraste, muchos gerentes de recursos humanos corroboran que sus procesos de incorporación (que se refieren a un proceso cuidadoso de integración de nuevos empleados a la empresa) se centran excesivamente en temas formales, con poco conocimiento de la estructura informal, lo que dificulta la alineación con los líderes, compañeros y equipos de colaboradores. También sostienen que menos del 30% de los procesos de incorporación ayudan activamente a sus ejecutivos a adaptarse a la política interna de la empresa. Así, solo el 19% de las nuevas contrataciones se consideran totalmente exitosas y consideran que, al cabo de 18 meses, el 46% se consideran fallas de reclutamiento.

Para un nuevo ejecutivo, algunas de las tareas que debe atender durante sus primeros meses en un nuevo cargo son: 1) ganar autoridad y credibilidad al demostrar conocimiento sobre los desafíos y problemas de la compañía; 2) conocer e integrarse con su equipo de trabajo; 3) alinearse con sus principales stakeholders internos en diferentes de la empresa; 4) adaptarse pronto a la cultura de la empresa y sus normas implícitas y explícitas; y 5) definir una estrategia para producir los resultados que se esperan de él.

El apoyo de la compañía y sus gerentes a los nuevos colaboradores debe ir desde un elemental nivel de supervivencia, o desde solo una orientación básica, a una de asimilación activa e integración acelerada, específicamente diseñada de acuerdo con las competencias y áreas de oportunidad del gerente entrante.

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