Lo que diría Peter Drucker sobre la efectividad personal

El mayor problema que afecta a los directivos

Lo que más preocupa a los directivos que conozco es la falta de tiempo. La explicación a este problema es que el tiempo del directivo, en muy buena medida, depende y le pertenece a otras personas como los jefes, los clientes, las reuniones y, en general, tiene que ver con lo que implica hacer parte de una organización. Peter Drucker hace más de cuarenta años señaló las claves para superar este problema. Veamos algunas pautas que podemos aprender de Drucker sobre la efectividad personal.

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La clave de la efectividad personal según Drucker

Peter Drucker señaló que el mayor secreto de la efectividad consiste en la concentración. Para él, un buen directivo debe hacer primero las cosas principales, es decir, sus dos o tres prioridades pero nunca hacer todo al tiempo. Esto se debe a que el tiempo personal es un recurso escaso y no escalable. Por esta razón, es necesario aprender a enfocarse en unas pocas áreas o temas primordiales; establecer prioridades y respetar el orden de realización de las decisiones. Por ejemplo, Steve Jobs creía que la principal tarea de un directivo era como la un jardinero que debía podar de manera permanente sus productos, objetivos e iniciativas. De igual modo, la filosofía popular, a este respecto, nos enseña: “el que mucho abarca, poco aprieta”.

Lo que se espera de un directivo según Drucker

Hay una frase de tres palabras muy repetida en el mundo de los negocios: creación de valor. Se crea valor para el cliente, para la sociedad o para los accionistas. Esto significa que el valor es la contribución de X a Y. Por ejemplo, la empresa genera una contribución que el cliente valora o busca. En cambio, las organizaciones esperan de sus directivos la contribución a los resultados que la empresa pretende generar. Por tanto, un directivo es aquel que por medio del trabajo de los demás debe lograr una contribución a los resultados globales de la empresa. Lo anterior, en términos simples, significa dos cosas: enfocar los esfuerzos al logro de unos resultados y, por otro lado, que la organización defina y describa bien lo que espera de sus directivos. En consecuencia, toda organización debe generar un sistema de objetivos claro, concreto y medible.

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La tarea específica de un directivo

Un directivo se dedica todo el tiempo a tomar decisiones; no es solamente la ejecución. El presente de las empresas es fruto de las decisiones del pasado; lo mismo sucede con las personas, pues somos resultado de nuestras decisiones del pasado. Este hecho implica que la mayor competencia y capacidad de un directivo consiste en desarrollar el difícil arte de tomar decisiones. El problema de esta tarea es múltiple porque implica elegir, o sea, escoger entre alternativas y cada elección define cursos de acción. Asimismo, el otro asunto por resolver en la toma de decisiones radica en que las buenas decisiones generan discrepancia y conflicto. Y, como directivos, somos muy dados a querer de nuestros equipos visiones unánimes de las soluciones a nuestros problemas. Por ejemplo, Alfred P. Sloan, el legendario CEO de General Motors, aplazaba una reunión cuando, para tomar una decisión, había un consenso pleno. Su tarea consistía en buscar discrepancias para ampliar la perspectiva del problema y eso contribuía a un mejor proceso de toma de decisiones, el cual se constituye en una de las competencias centrales de la vida empresarial. Recordemos que las decisiones clave de una empresa pueden desarrollarse inteligentemente mediante el diagnóstico, la identificación del problema, la definición de opciones y los criterios para enmarcar las decisiones.

En conclusión, Drucker nos enseña que la eficacia directiva, en último término, depende de la gestión de uno mismo, es decir, del autodesarrollo. Para desarrollarnos debemos trabajar en la reflexión personal, la manera como tomamos nuestras decisiones y, sobre todo, aprender a autoevaluarnos para saber si vamos bien o no.

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