Opinión

  • | 2017/11/23 00:01

    ¿Cómo pasar de una empresa en crisis a una sobresaliente?

    Soy profesor del método del caso. En mis clases vemos situaciones reales de empresas que reflejan los problemas y los múltiples dilemas que enfrentan los directivos a la hora de sacar adelante la organización.

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Hoy narraré la historia de una empresa que logró salir de una profunda crisis y las lecciones que podemos extraer de un proceso de transformación organizacional. 

Los problemas de la división de Productos Electrónicos

Productos Electrónicos es una división de la empresa Fábricas del Occidente, la cual pertenece al sector industrial y cuyos últimos resultados económicos vienen bajando año tras año. El director general de la división es Pedro Muñoz, un hombre de amplia experiencia, pero agotado por lidiar con tantos problemas desde su llegada a la planta hasta la salida.

Pedro, observando la difícil situación de la empresa y ante la proximidad de la reunión con la junta directiva, escribió en el tablero de su oficina los mayores problemas que observaba de su división: 

  • Una moral muy baja de los empleados
  • Silos entre las áreas, unidades y dependencias, algo que Pedro llamó “repúblicas independientes”
  • Pérdida de clientes, dado que su principal cliente era el gobierno y a raíz de este hecho bajaron los gastos de defensa
  • Pérdidas económicas y disminución de los recursos para la inversión y el crecimiento
  • Existencia de una cultura de la desconfianza entre las personas de la organización y, como consecuencia de esto, un conflicto permanente que generaba odios, resentimientos y rencores entre las personas, a tal punto que muchas personas en la organización no se hablaban y si lo hacían era por escrito.

Pedro, asimismo, estaba muy desmotivado. Prefería estar por fuera de la planta en reuniones de otros asuntos para “tomar un aire”. También le gustaba salir temprano porque cada día era una prueba de resistencia frente a un ambiente tan pesado. Sin embargo, el mayor reto de pedro era que no sabía cómo atacar tantos problemas ni por dónde empezar.

 ¿Qué hicieron?

Ante la crisis generalizada, la casa matriz, Fábricas del Occidente, contrató una consultoría externa para llevar a cabo un diagnóstico de la empresa y de la organización. Esta decisión resultó muy positiva porque sus recomendaciones eran objetivas y solucionaban el problema de la legitimidad de las ideas. Antes, cualquier idea era descalificada no por la idea misma sino por saber de dónde venía.

Lo primero que detectó la consultoría fue el problema raíz que aquejaba a la división de productos electrónicos. Curiosamente, la principal dificultad no era de comunicación, ni financiera sino era de modelo de negocio. Los consultores descubrieron que la pérdida de clientes era la consecuencia de un cambio el entorno externo, pues uno de sus clientes era el gobierno y, por este hecho, debían crear nuevos productos y buscar otros mercados para remplazar el hueco que dejaba este gran cliente. Pero, la pregunta era ¿con quién?, si la gente de la empresa estaba desmotivada y muchos de ellos estaban buscando trabajo.

Este descubrimiento obligó a Pedro a proponer a los empleados una gran transformación organizacional de la mano del equipo consultor:

Lo primero que hicieron fue definir los nuevos objetivos. Crearon una visión para la empresa y la alineación por cada dependencia y área de trabajo. En segundo lugar, modificaron la estructura organizacional de tal forma que pasaron de una funcional a una estructura por proyectos. Con esto lograron mayor velocidad a la hora de crear y poner en el mercado nuevos productos y, sobre todo, mejoraron la coordinación entre las personas. En tercer lugar, desarrollaron una cultura del respeto y de la colaboración. A partir de esta idea promovieron un ambiente de confrontación constructiva para desterrar los vetos, la indiferencia y los abismos en la comunicación. Asimismo, la casa matriz contrató un coach para Pedro, con el fin de mejorar la calidad de su liderazgo. 

Los resultados fueron muy positivos: en pocos meses la empresa triplicó la creación de nuevos productos, mejoró su capacidad de respuesta en el mercado y creó un ambiente más positivo de colaboración entre las personas.

Lecciones del caso de Productos Electrónicos

Una vez que estudié este caso con mis alumnos, descubrimos que es muy frecuente en las organizaciones en crisis no saber cuál es el detonante del resto de problemas, el problema raíz. Por esto, en medio de la crisis lo usual es contratar más vendedores o realizar talleres para motivar a la gente sin llegar a descubrir que la empresa tiene problemas estructurales (si no se resuelven, otras decisiones serán de carácter cosmético).

La herramienta más poderosa de actuación de los directivos es el diagnóstico empresarial y organizacional. Es un insumo para la toma de decisiones que permite ver la realidad sin velos ni sesgos (tan comunes en la vida empresarial).

Muchas veces el cuello de botella está en lo alto de la botella, o sea, en la gerencia general. Por eso, la intervención de la junta directiva o de casa matriz, como sucedió en el caso, es fundamental para ayudar al primer ejecutivo a mejorar la calidad de su liderazgo.

Finalmente, los cambios en la estructura son fundamentales para lograr una profunda transformación organizacional pero deben ir de la mano de los nuevos objetivos de la organización y del fomento de una cultura que apoye el cambio y el nuevo estado de cosas para la empresa.

Una transformación es, en síntesis, un gran esfuerzo de persuasión en todos los niveles que consiste en mostrar los beneficios de cambiar para superar un pasado glorioso, dado el presente incierto, y tomar las decisiones que construyen un nuevo futuro.  

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