Opinión

  • | 2015/09/03 05:00

    ¿Por qué fracasan los buenos directivos?

    Un directivo sueña toda la vida con llegar a lo más alto de la organización. Cuando lo logra descubre el peso y la carga que significa ser el CEO.

COMPARTIR

Por un lado, reconoce que tanto el éxito como el fracaso de la organización dependen de él y, además, el directivo aprende a identificar que no controla todos los factores de éxito y fracaso. En este artículo estudiaremos los principales elementos que pueden ayudar a un directivo a tener éxito y a mitigar los errores que lo pueden llevar al fracaso en la tarea de director general.

Una de las grandes limitaciones de un directivo es el tiempo disponible para su tarea y la poca información con que cuenta a la hora de tomar decisiones. Muchas veces descubre que debe tomar decisiones basado en información incompleta y, algunas veces, sesgada o parcializada. Estos momentos son los que permiten al directivo descubrir que –más allá del poder- la tarea de dirigir implica sacrificios, esfuerzos adicionales y, sobre todo, mucha capacidad de aprendizaje e, incluso, desaprender ciertos aspectos. Especialmente, debe aprender a tomar decisiones y resolver problemas, bajo unas circunstancias difíciles y en medio de la adversidad.

¿Qué debe hacer alguien para lograr convertirse en un buen directivo?

Descubrir que dirigir es una actividad que se asimila y se perfecciona con el acto mismo de la dirección, es decir, con la experiencia. El estudio sobre la dirección nos ayuda a reconocer pautas útiles sobre lo que ha funcionado y lo que no, pero el aprendizaje proviene de la tarea misma de dirigir. Por tal razón, el directivo debe ser consciente de reflexionar permanentemente sus palabras, acciones y decisiones, con el fin de extraer enseñanzas y, en última instancia, ganar experiencia de sus propios errores.

¿Cuáles son los asuntos en los que hay que ganar experiencia para no fracasar a la hora de dirigir? (Porter, Lorsch, Noria 2004) En primer lugar, aprender a jugar un doble papel, es decir, ser el Sr. Externo y el Sr. Interno. Esto significa atender con tacto y prudencia a los actores externos a la empresa como accionistas, prensa, gremios y gobernantes y, por otro lado, atender a los actores internos como los miembros de junta, los directivos, empleados.

Esta doble función, generalmente, implica diversos tipos de intereses –muchas veces- contrapuestos. En consecuencia, el directivo debe ser sutil y firme, prudente y claro y, en especial, ser un negociador con carácter y principios. Cabe señalar que estas habilidades políticas no significan querer “quedar bien con todos” sino, por el contrario, asegurar cumplir los objetivos de la empresa con integridad en medio de los intereses más diversos y antagónicos.

En segundo lugar, un buen directivo debe aprender a desprenderse de muchas responsabilidades y tareas. Es un error creer que es buen directivo quien realiza muchas acciones; por el contrario, se reconoce porque utiliza la labor indirecta por encima de la directa: a través de una metáfora, es un “motor de motores” y, por esta circunstancia, el mayor aprendizaje de un verdadero directivo es hacer que otros hagan. Para lograr este propósito debe “expandir el poder de la gente que lo rodea” y aprender a “confiar en otros para las decisiones importantes” (Porter, Lorsch, Nohria 2004).

En tercer lugar, debe aprender a obtener información de la realidad. Como profesor en INALDE Business School he confirmado que uno de los aspectos más críticos a la hora de dirigir es enterarse de la realidad, porque un CEO recibe mucha información filtrada (voluntaria o involuntariamente) o información innecesaria que hace más compleja la toma de decisiones. Surge así el problema del aislamiento y pérdida de contacto con la realidad de la empresa, que se denomina el síndrome penthouse. En este punto, recomendamos que el directivo aprenda a recibir la información desde múltiples canales, tanto formales como informales. Por ejemplo, Los CEOs de GE o Target frecuentemente realizan almuerzos informales con los empleados para conversar sobre la empresa y los problemas que ellos se enfrentan en su día a día (Porter, Lorsch y Nohria 2004).

En conclusión, ser directivo requiere de una condición especial: su disposición de aprendizaje personal: crecer en el ser y no solo en el saber, porque dirigir no es un asunto solamente teórico, académico o técnico, sino una virtud que nace en el ejercicio y la reflexión continuada de los propios yerros y las enmiendas. Nada peor que un directivo que se siente muy importante, todopoderoso o sabelotodo, pues dirigir es un derecho que se gana todos los días con la coherencia y la confianza que irradia quien asume la dirección.
¿Tiene algo que decir? Comente

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.

EDICIÓN 544

PORTADA

5.000 empresas: Dos décadas de evolución empresarial

Hace 25 años nació Dinero y para esta edición hemos querido traer no solo 25 historias empresariales que ejemplifiquen las transformaciones que han tenido las compañías en Colombia –a través de 5 grupos–, sino también la evolución del ranking en estos últimos años.

Queremos conocerlo un poco,
cuéntenos acerca de usted:

Maria,

Gracias por registrarse en DINERO Para finalizar el proceso, por favor valide su correo a través del enlace que enviamos a:

correo@123.com

Maria,

su cuenta aun no ha sido activada para poder leer el contenido de la edición impresa. Por favor valide su correo a través del enlace que enviamos a:

correo@123.com

Para verificar su suscripción, por favor ingrese la siguiente información:

O
Ed. 544

¿No tiene suscripción? ¡Adquiérala ya!

Su código de suscripción no se encuentra activo.