La ciencia en el arte de la estrategia

Les daré la explicación a esta afirmación a propósito del cierre del año y la apertura de uno nuevo que viene en conjunto con la tan ansiada planeación anual y el planteamiento de nuevas alternativas de negocio. Todos los planificadores estratégicos se enorgullecen de su rigor. 

Suponen que las estrategias deben ser impulsadas por números y análisis extensos sin contaminación de prejuicios, juicios u opiniones personales. Cuanto mayores sean las hojas de cálculo, mucho más confiable para la organización es el proceso. Todos esos números, todos esos análisis con "toque científico" son igual a “bueno”. 

Sin embargo, si contamos con la “ciencia” en nuestros informes, ¿por qué los gerentes en la mayoría de las grandes y medianas empresas, le temen al ritual anual de planificación estratégica? ¿Por qué consumir tanto tiempo, para tan poco impacto en las acciones de la compañía?

He descubierto que los directivos tienen una frustración más profunda y es que cuando examinan la planificación estratégica, ésta no produce nuevas alternativas, en su lugar, perpetúan el status quo. Muchos gerentes sienten que están condenados, a pesar del rigor inútil de los ordinarios procesos estratégicos de planificación, a vivir sin nuevas ideas y con pocas probabilidades de conseguir éxito en otros entornos del mercado. 

Esto puede tener una explicación, y es porque la planificación a llegado a ser explícitamente "anticientífica". Generar cantidades indefinidas de números y recurrir a "eventos de ideación" o a sesiones destinadas a promover el pensamiento "fuera de la caja", puede dar lugar a nuevas y radicales ideas, pero es muy probable, que esas ideas normalmente no puedan traducirse en decisiones de carácter estratégico que guíen la acción productiva, pues las nuevas ideas se mantienen al margen del presupuesto estratégico y los cálculos gerenciales.  

Y aunque no lo parezca son dos enfoques que pueden ser totalmente reconciliables y producir estrategias creativas, realistas y con presupuesto definido. La clave es reconocer que la planificación estratégica convencional no es en realidad científica o la única forma de tener resultados. Si bien es cierto que el método científico está marcado por un riguroso proceso de análisis, que incluye la creación de hipótesis y la generación de pruebas personalizadas que estén comprobando dichas hipótesis, dos elementos de los cuales carece la planificación estratégica convencional. 

Quiero en esta ocasión adaptar el método científico a las necesidades de la estrategia de negocio, con la formulación de hipótesis o alternativas bien articuladas, con posibilidades reales de recibir apoyo directivo. Solo entonces, si se analiza y se determina cuál de las alternativas es la que tiene mayor probabilidad de éxito, el proceso de planificación de la estrategia tendría cierta rigurosidad científica. Hoy les daré los siete pasos para desarrollar un proceso estratégico con connotación “científica”:  

1. Muévase de problemas hacia decisiones: Convertir el problema en al menos dos opciones mutuamente excluyentes que puedan resolverlo.

2. Genere posibilidades estratégicas: Ampliar la lista de opciones para asegurar un rango inclusivo de posibilidades.

3. Especifique condiciones para el éxito: Describir, para cada posibilidad, los argumentos reales para que sea desarrollable.

4. Identifique barreras en la selección: Determinar qué condiciones me impiden la realización de las posibilidades. 

5. Diseñe pruebas para las condiciones de la barrera: Para cada barrera, diseñe una prueba que considere válida y suficiente para generar compromiso y eliminación de dicha barrera. 

6. Haga pruebas: Comenzar con pruebas de detección de las limitaciones, en las que se tiene poca confianza.

7. Seleccione: Revise sus condiciones clave a la luz de los resultados de la prueba con el fin de llegar a una decisión final.

En definitiva, cuando centramos los esfuerzos en la localización de las condiciones y búsqueda de alternativas, se obliga a alejarse de cuestionarse: ¿cuál es la respuesta correcta?, y concentrarse en cambio en saber ¿cuáles son las preguntas correctas?, con el fin de saber tomar buenas decisiones.

 

Por mi lado, y con mi experiencia, puedo asegurar que la mayoría de los gerentes tienen más experticia en defender sus puntos de vista que en profundizar en la investigación, más aún si hay que opinar sobre el trabajo de los demás. Pero cuando el enfoque está basado en alternativas creativas, hay implícitamente un deseo por investigar a fondo, y cuando esta investigación es genuina será el centro de cualquier proceso científico que queramos desarrollar.