Nadie sabe lo que tiene, hasta que le renuncian

Parece que el único indicador duro con que en algunas empresas evalúan si el área de Gestión Humana (GH) está haciendo bien su trabajo es el índice de rotación, es decir, cuánta gente se va de la compañía en un período (por ejemplo, en un año). Ese índice es más elevado o más bajo en función del número de empleados de la organización. Sin embargo, también tiene sentido mirarlo en función del tipo de tarea o de industria. Por ejemplo, una rotación del 50% puede ser normal en call centers, pero no en una firma de abogados. Asimismo, puede ser más o menos natural en cargos muy operativos, pero terriblemente costosa y grave en cargos directivos o en posiciones técnicas de difícil reemplazo. Y hay cargos e industrias donde no se ve mal una cierta rotación voluntaria (porque la gente cumple muy prontamente su ciclo en el cargo y reemplazarla no es difícil). Pero cuando se trata de una tarea clave que requiere una curva de aprendizaje relativamente larga, perder talento antes de que madure su nivel máximo deseado, genera un impacto inmenso en la propia productividad y competitividad de la compañía.

En Inalde Business School, cuando dicto sesiones sobre este tema a grupos de directivos o altos ejecutivos, comienzo por preguntarles: ¿cuántos de ustedes han renunciado alguna vez a una empresa? No menos del 50% levantan la mano. Y cuando les pregunto por las razones, aparecen múltiples factores que típicamente podría resumirlos así, siguiendo el orden que le dan en términos de importancia: 1) el jefe y lo que este hacía (o no hacía) con ellos; 2) la imposibilidad de crecer y ver claro un plan interno de carrera; 3) la cultura organizacional y el ambiente laboral; y 4) las perspectivas del negocio.

Recomendado: “Me nombraron jefe de mis pares… ¿y ahora qué?”

Comenzando por el último, es evidente que una empresa mal manejada o que está en medio de una crisis que amenaza con quebrarla, no solo no atrae personas, sino que espanta a cualquiera que pueda encontrar trabajo en otra parte. De igual forma, una firma donde el ambiente laboral es nefasto y las conductas de la gente parecen premiar las malas conductas, invita a salir de ella rápidamente, a menos que uno esté dispuesto a tolerar esos comportamientos y a contagiarse de ellos hasta replicarlos.

Pero es llamativo el gran acento de quien abandona una empresa sobre las acciones u omisiones de su jefe inmediato. A continuación, expongo lo que me dijeron en una de las últimas clases que di al respecto:

• “Mis jefes usan a la gente para cumplir sus objetivos de corto plazo y poco les importan los objetivos de largo plazo de su gente para ofrecer un plan de crecimiento”. “Tenía un equipo muy motivado hasta que me cambiaron de jefe, por una persona que solo nos desmotivó a todos”

• “Me pedían total lealtad, pero la empresa no fue leal conmigo sino una gran desilusión”

• “No me advirtieron de los riesgos detrás de una nueva asignación, traslado o promoción, y me quemaron”

• “No había claridad de las expectativas y de los compromisos mutuos”

• “Mi jefe no miraba ni consideraba importantes las expectativas de su gente, por lo que vivíamos siempre frustrados”

• “Mi jefe no confiaba en mí y me maltrataba, generándome problemas familiares y de salud”

• “Mi jefe siempre hacía valoraciones ofensivas y públicas, como decirnos recurrentemente que con nuestros sueldos podría contratar a tres personas mejores”

• “Mis jefes creían que las políticas eran inmodificables, pues así es la vida y toca adaptarse, remar en cualquier condición… pero yo no estaba dispuesto a remar a cualquier costo”

• “Mi jefe nunca me reconocía nada de lo que lograba, pero sí criticaba hasta el más mínimo error”.

Lea también: De cerdos y rebeldes en procesos electorales

A todo esto se suma que también los encargos dan de sí hasta cierto punto. Cuando ya se domina la tarea y no hay ninguna proyección ni nuevos retos, el tedio se transforma en agobio. La ausencia de un plan de desarrollo y aprendizaje obliga a buscar nuevas alternativas. Sin embargo, ¿el propio plan de carrera no depende también, hasta cierto punto, de la gestión del jefe actual?

Igualmente, los cambios de jefe pueden ser traumáticos. Muchos nuevos jefes se enfocan en ver aspectos puntuales, en dar mayor peso a lo negativo e ignorar la trayectoria, el compromiso y el desempeño pasado. Esto, sumado a políticas y planes de desarrollo indiferentes a las necesidades de las personas, su situación familiar, sus logros pasados o sus expectativas, son el caldo de cultivo de la frustración laboral.

A decir verdad, cuando una persona ya no ve futuro en la empresa, todas las expectativas se vuelcan al momento presente (al almuerzo del día, el ánimo del jefe, la reunión tediosa).

Es en estas situaciones donde, para renunciar, solo se necesita contar con el apoyo de su familia o que aparezca una oportunidad que no necesariamente está buscando. Pero eso no es un problema por el cual reclamarle al departamento de Gestión Humana, pues –como le aprendí a unos colegas en México- “la delicia de un buen HeadHunter es un mal jefe”.

Recomendado: La estrategia de desarrollo de talento: ¿en manos de los directivos?