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Opinión

  • | 2019/08/25 00:01

    Medir lo que importa… pero con cautela

    Los objetivos y resultados claves (OKR), gracias a que miden lo que importa, están siendo el apoyo para conseguir resultados (incluso exponenciales) en diferentes organizaciones. No obstante, hay que tener prudencia con lo que se mide, y las consecuencias.

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John Doerr, presidente de la empresa de capital de riesgo Kleiner Perkins es autor del libro Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKR, publicado en el año 2018 sobre los objetivos y resultados claves (OKR). En el prólogo del libro, Larry Page, CEO de Alphabet y cofundador de Google, declara que con los OKR han conseguido un crecimiento exponencial (10x); estos les han ayudado a conseguir que la locamente atrevida misión de “organizar la información del mundo” sea alcanzable; y les ha hecho ser puntuales y mantenerse en el camino cuando más lo necesitaban. 

OKR es una plataforma de lanzamiento, un protocolo de colaboración para el establecimiento de metas de empresas, equipos e individuos instigado por Andy Grove, uno de los primeros empleados de Intel Corporation, y a quien se le adjudicó en gran parte el éxito de la organización en su momento. Cabe aclarar que según Doerr no son la fórmula mágica para resolver todos los problemas, y no pueden substituir el criterio, ni el liderazgo fuerte, ni la cultura de una empresa creativa.  En otras palabras, los OKR son una metodología gerencial que ayuda a asegurar que la empresa enfoca sus esfuerzos en los mismos temas importantes en toda la organización. 

Un objetivo es simplemente lo que hay que conseguir, ni más ni menos. Doerr explica que los objetivos son concretos, significativos, orientados a la acción, e (idealmente) inspiradores. 

Los resultados claves son un punto de referencia y monitoreo de cómo llegar a ese objetivo. Por ende, los resultados clave efectivos son específicos y con marcos temporales claros, agresivos pero realistas y, sobre todo, deben ser medibles y verificables. 

Doerr, además, habla de cuatro superpoderes. 

Superpoder número 1: Centrarse en comprometerse con las prioridades. Esto significa responder a la pregunta ¿qué es lo más importante en los siguientes tres, seis y doce meses?  Expone que tener fechas para los compromisos intensifica la concentración y esto por sí mismo nos hace avanzar hacia la fecha de entrega. Por esto, explica Doerr, los horizontes trimestrales evitan la procrastinación consiguiendo un mejoramiento de la productividad. 

Superpoder número 2: Coordinar u conectar para trabajar en equipo. Para esto, dice Doerr, la transparencia impulsa la colaboración, dado que cuando los objetivos se hacen públicos hay más probabilidades que cuando se definen en privado. 

Superpoder número 3: Dar seguimiento a las responsabilidades. No solamente es importante realizar seguimiento a los OKR, sino saber que existe la posibilidad, según las circunstancias, de recapitularlos, revisarlos o adaptarlos.

Superpoder número 4: Exigirse lo imposible. Para conseguir objetivos que marquen una diferencia sobresaliente es absolutamente necesario mantener la concentración y el compromiso, dice Doerr. Pero para esto los líderes deben transmitir la importancia del resultado y el creer que es posible alcanzarlo.

En su libro, Doerr expresa su convencimiento acerca de que, si el establecimiento estructural de objetivos de mejoramiento y contar con mecanismos de comunicación continua se generalizara con rigor e imaginación, se conseguiría un aumento exponencial de la productividad y de la innovación en toda la sociedad.

No cabe duda de que es muy importante medir, pero hay consideraciones a tener en cuenta. Por ejemplo, Joseph Stiglitz, Amartya Sen y Jean-Paul Fitoussi en el libro de su autoría Mis-measuring Our Lives advierten que “en una sociedad cada vez más orientada a la medición de desempeño, tener las métricas correctas importa mucho. Lo que medimos afecta lo que decidimos y lo que hacemos. Si usamos malas mediciones impulsaremos las prioridades equivocadas”. 

De hecho, en su libro, el mismo Doerr hace una advertencia que resalta en un recuadro en donde dice que “los objetivos pueden causar problemas sistemáticos en organizaciones debido a la visión de túnel, el comportamiento poco ético, el aumento de asumir riesgos, la disminución de la cooperación, y la reducción de la motivación”. 

Adicionalmente, Doerr hace referencia a un artículo de Lisa D. Ordóñez y su equipo de colaboradores de la Universidad de Arizona publicado en 2009 con el título Goals gone wild, en el que analiza los efectos secundarios sistemáticos del establecimiento de objetivos de prescripción excesiva. En el estudio en que se basaron Ordóñez y sus coautores se identifican “efectos secundarios específicos asociados con la fijación de objetivos, incluido un enfoque limitado que descuida las áreas que no son objetivos, un aumento en el comportamiento poco ético, preferencias de riesgo distorsionadas, corrosión de la cultura organizacional y una motivación intrínseca reducida. En lugar de eximir el establecimiento de objetivos como un tratamiento benigno de venta libre para la motivación, los gerentes y académicos deben conceptualizar el establecimiento de objetivos como un medicamento de prescripción que requiere una dosificación cuidadosa, consideración de efectos secundarios dañinos y una estrecha supervisión”.

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