Opinión

  • | 2018/02/21 00:01

    “Me nombraron jefe de mis pares… ¿y ahora qué?”

    Detrás de esta incómoda situación, siempre hay alguien que quiere pretender que nada cambió y a usted se le puede subir el puesto a la cabeza. Demuestre que está suficientemente maduro para afrontar el reto.

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A cualquiera le emocionaría ser promovido a un cargo de más responsabilidad. Con ello viene típicamente un cheque más grande; mayor visibilidad; nuevos retos y responsabilidades más amplias; un paso adelante en el plan de carrera; y –por supuesto- más poder. Y por “poder” debemos entender la capacidad de poder hacer más de lo que hacíamos antes, con mayor autonomía de decisión y probablemente con más ayuda para sacar adelante los proyectos.

Solo hay un “pero” que no es menor: ¿qué sucede si los demás miembros de su equipo aspiraban al mismo cargo? ¿Cómo reaccionarán sus antiguos pares, colegas y amigos, al hecho de que ahora usted es el jefe? Y esto es complejo si se trata de un joven empezando carrera y nombrado supervisor, de un comercial nombrado jefe de ventas o de un gerente nombrado vicepresidente.

Robert Sutton y Michael Watkins señalaban dos grandes riesgos detrás de esta incómoda situación. La primera es que algún antiguo par, que quizás es un actual amigo, continúe pretendiendo que nada cambió, lo cual puede generar incomodidad en el resto del equipo. La segunda es que a usted se le suba el puesto a la cabeza y comience a creer que debe dar más discursos, hablar más duro, marcar una distancia artificial con quienes eran sus pares e imponer sus ideas y objetivos sin escuchar lo que los demás tengan por decir.

El ideal, por supuesto, es que sus colegas sean los primeros en manifestarse, aclarando que entienden su nuevo rol y que colaborarán en la construcción o ejecución de sus decisiones, aun si a veces manifiestan su desacuerdo. Si ellos lo hicieran, a usted no le tocaría tomar medidas para demostrar que la relación cambió y que ellos necesitan reconocerlo. Sin embargo, si –como es usual- esto no sucede, hay cosas que conviene considerar.

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Convertirse en jefe de un equipo que usted conoce previamente, no supone hacer de cuenta que la relación previa no existía, comportándose como un completo extraño. Por el contrario, es imprescindible seguir unas buenas prácticas comúnmente aceptadas como: establecer la dinámica de trabajo a seguir (por ejemplo, fijar reuniones uno a uno o comités, periodicidad de estos, etc.); alinear las expectativas mutuas, así como asegurar unas metas de corto plazo que permitan ver victorias tempranas sobre el plan de trabajo que han construido, de forma que sean evidencia de que ha sido bien pensado o de la necesidad de hacer correcciones oportunas antes de entrar a los grandes proyectos.

La transición implica asumir una actitud madura de parte de todos. Pero, al ser el jefe, el primero en dar el buen ejemplo y marcar las pautas de comportamiento es usted. Tomar cierta distancia social es prudente, sin que esto implique generar una relación fría y seca, pues ahora usted es responsable de cuidar los resultados y el comportamiento del equipo, por el bien del grupo mismo. Eso implica fijar metas, hacer seguimiento, desarrollar, evaluar y retroalimentar sobre aspectos positivos y otros no tan buenos. Hacer esto tomando cerveza todos los viernes no tiende a marcar la diferencia entre los roles. Eso sí: exigir no implica ser patán y humillante, de la misma forma que hablar directo y con franqueza de sus preocupaciones como líder de equipo no debe suponer juzgar sin evidencias, acusar en público, ni asumir que sus prejuicios previos son hechos ciertos y necesarios de corrección, para sacarse clavos por medio de su nuevo poder.

Conocer previamente a la gente es una ventaja, si usted sabe construir sobre ella. Esto le ayuda a saber, desde el día cero, quiénes son sus principales aliados o contradictores, o cómo es la forma de convencerlos y de trabajar los proyectos, según las fortalezas, debilidades y estilos de trabajo de cada uno. Lo difícil está en evitar favoritismos por no ser capaz de balancear sus afectos y predisposiciones hacia unos pocos. Más complicado aún será tratar con justicia a quienes no le simpatizan. Por eso debe evitar al máximo creer que ahora puede cobrarse viejas cuentas aprovechando su nuevo cargo. Supere los prejuicios y mire la realidad con otros ojos, pues lo último que requiere es romper a su equipo en facciones.

Evite adelantarse a los hechos, asumiendo que conoce las posibles reacciones e intenciones de los demás, como tratando de prevenir potenciales conspiraciones que probablemente no existen. Esto solo lo llevará a tomar instintivamente un comportamiento agresivo y defensivo que los demás notarán y frente al cual reaccionarán de formas diversas, entre ellas las mismas actitudes antagónicas que usted quería prevenir, en una cierta forma de profecía autocumplida.

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Su nuevo rol implica la necesidad de aprender y madurar paulatinamente en el cargo hasta dominarlo, lo cual supone necesariamente una curva de aprendizaje. Ayuda mucho entender qué fue lo mejor que hizo su antecesor que los demás valoran, para continuarlo, y considerar lo que el equipo piensa de cuál debe ser la visión que debe construirse y los objetivos prioritarios a perseguir, para alinearse con la estrategia corporativa y con la naturaleza del rol. Su equipo, sin duda, tiene ideas sobre cuáles deben ser las prioridades, tiempos, metas a diversos plazos, indicadores clave, las competencias que pueden aprovecharse mejor en el equipo y las habilidades que deben desarrollarse. En otras palabras: usted sin duda tiene ideas buenas, pero las de ellos podrían incluso ser mejores o un magnífico complemento.

Finalmente, acepte el feedback bienintencionado sobre la forma como está fijando metas, asignando tareas, definiendo objetivos o simplemente sobre su comportamiento. No siempre es fácil percatarse de que el poder se le está subiendo a la cabeza. Y usualmente se necesita que alguien se lo haga ver, en lugar de esperar en silencio a que usted se estrelle.

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