Opinión

  • | 2018/01/18 00:01

    Los primeros 100 días

    Los primeros 100 días son fundamentales. Son el tiempo prudencial esperado por la organización para que usted genere triunfos tempranos, se dé a conocer, navegue las aguas de la cultura y la política interna, y de alguna manera cimente una imagen de éxito futura.

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La credibilidad es algo que se construye con el tiempo. El problema hoy en día, es que como están las cosas, y dada la turbulencia que se vive en el mundo gerencial, el tiempo, el mismo que antes pasaba despacio, ha cambiado drásticamente. Es como si el mundo hoy viviera en fast forward. Es un mundo en esteroides en donde nada da espera, todo es para ya, tal vez avalando esa máxima que afirma que el tiempo es oro.

Añoramos tal vez esa época en donde el globo giraba más lentamente y la construcción de credibilidad, de confianza, se pavimentaba sobre carreras largas, en estructuras paternalistas que perdonaban el error, dentro de culturas que cimentadas en organizaciones jerárquicas siembre revisaban, de buena fe, el desempeño como  mecanismo para cimentar la personalidad gerencial pensando en un futuro lejano. Esa época se fue, ya no existe.

Hoy el mundo corporativo ya no opera bajo modelos de largo plazo. Los escenarios de planeación a cinco años son, realmente, una pérdida de tiempo. Hoy, un año es largo plazo, y las realidades organizacionales demandan destrezas para modificar nuestros planes mes a mes. Ya no se capacita para un maratón. Necesitamos ejecutivos veloces, entrenados para correr 400 metros planos por equipos, hábiles en entregar la posta.

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La tensión sin embargo se genera cuando evidenciamos que tenemos un mundo que gira rápido y que nos cambia nuestros fundamentos empresariales permanentemente, pero mantenemos esquemas del pasado. Queremos innovar y ser creativos pero castigamos el error; queremos agilidad pero somos eternos tomando decisiones; queremos ir a la vanguardia pero somos temerosos frente a la asunción de riesgos; queremos atraer a los mejores pero somos tibios a la hora de apostar en grande y forzamos su entrada en organizaciones que van a paso de tortuga cuando estos jugadores vienen de jugar en las grandes ligas.

Uno de los errores más frecuentes, dentro de esta realidad, tiene que ver con el proceso de transición gerencial, lo que en el jerga de recursos humanos se llama Onboarding ejecutivo que no es nada diferente a tener definidos los procesos que le permiten al recién llegado a una posición (venga este de adentro o afuera) lograr una sana y rápida aclimatación al cargo.

El Onboarding no es nada diferente que ayudarle a la persona a que demuestre su capacidad y tenga triunfos tempranos permitiéndole adaptarse a la nueva cultura, conocer la gente correcta y finalmente alinear las expectativas suyas con las de la organización. Este proceso, por lo general, está mal diseñado en las organizaciones, si es que existe. Invierten una gran cantidad de dinero atrayendo el talento correcto o promoviéndolo desde adentro, pero lo dejan sólo una vez firman el contrato, o terminan el discurso de bienvenida.

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Si bien es deseable encontrarse con organizaciones que tienen bien diseñado este proceso, mi sugerencia es que la iniciativa, dada esta realidad, venga de su parte. Los primeros 100 días son fundamentales. Son el tiempo prudencial esperado por la organización para que usted genere triunfos tempranos, se dé a conocer, navegue las aguas de la cultura y la política interna, y de alguna manera cimente una imagen de éxito futura.

Algunas sugerencias:

  • Arme un plan concreto de los 100 días: Esto incluye una agenda de llegada, reuniones concretas con la alta dirección, proveedores y clientes relevantes. Prepare a su familia. Será un periodo de altísima inversión de tiempo.
  • Alinee expectativas: Con la Junta, su jefe y con su equipo. Comunique sus principios operativos, filosofía y estilo gerencial. Defina reuniones uno a uno con su equipo de colaboradores.
  • Dé forma a su equipo de trabajo: Haga una ágil valoración de su equipo, defina si cuenta con la gente correcta, si comparten su pasión y valores y si complementan de forma adecuada sus habilidades y experiencia. Articule los principales objetivos.
  • Elabore su agenda estratégica: Arme la agenda con su equipo, diagnostique los temas críticos, priorice y defina los procesos operativos para el día a día. Asegure unos triunfos tempranos así sean menores.
  • Inicie la transformación cultural: Diagnostique la cultura interna, los influenciadores y los cambios y ajustes necesarios. Adapte las medidas de éxito, defina expectativas y empodere a los líderes del cambio.
  • Administre su junta y su jefe: Identifique sus motivaciones, establezca una agenda conjunta, fije expectativas y establezca mecanismos formales de feedback.
  • Comuníquese: Conozca su audiencia y defina un esquema de comunicación claro y permanente en diferentes formatos.
  • Evite trampas comunes: Fijar objetivos poco realistas, parálisis por análisis, ser el típico sabelotodo, leer mal las fuentes de poder o criticar a su predecesor.

Los norteamericanos, que todo lo miden, tienen por tradición medir la gestión de los primeros 100 días del presidente de turno. La historia les ha indicado que son fundamentales para definir el tenor de lo que será su futura gestión. Por algo será. Hoy, a la velocidad que gira el mundo, esta primera etapa puede perfectamente delinear su éxito futuro. ¡No lo desperdicie!

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