Lo que sumercé mande

Los matices en el relacionamiento, nuestra inusual receptividad, nuestra calidez, la forma en como nos preocupamos por su bienestar y nuestra casi nula capacidad para confrontar.

Nada más diciente de esta realidad, que ciertos dichos adoptados en nuestro lenguaje y que por supuesto hay que traducírselos a los extranjeros (incluso a los hispano parlantes), como el “sumercé”, tan común en tierras boyacenses, sello de identidad de una nación que luego de ser sometida dejó en nuestro ADN cierto tufillo de servilismo, sometimiento y temor reverencial por la jerarquía, la autoridad y el poder, quien quiera que la ejerza.

Esta faceta tan nuestra, la de mirar hacia arriba con temor y respeto mal entendido, lo que ha hecho es que desde edades tempranas, desde el colegio mismo, se implante un protocolo que enaltece a quien detenta la autoridad, dueño generalmente de la verdad revelada, inhibiendo no solo nuestra capacidad crítica que ya es un problema, sino peor, inhibiendo además nuestra capacidad creativa que generalmente se nutre en civilizaciones maduras de un aguerrido y apasionado intercambio de ideas, dialéctica que no solo propicia mejores conclusiones, sino que además nutre el respeto por el otro y al final la camaradería misma.

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Las organizaciones construidas alrededor de la jerarquía, el poder y el título, son las típicas en donde fluye el chisme, la traición, la envidia, la falta de cooperación, en una defensa a ultranza de la agenda propia que generalmente tanto se distancia de la estrategia corporativa y de los propósitos superiores de la organización, hoy tan importantes para atraer a las nuevas generaciones.

Nada que impresione más a un extranjero, incluso algunos de estas latitudes como argentinos y chilenos, que cómo los Colombianos evadimos el debate.

En los procesos de construcción de cultura interna, uno de los temas más complejos cuando estos ejecutivos llegan como CEOs al mercado local, es acostumbrar, estimular, al final exigir, que su equipo de gerencia discuta, debata y contradiga con argumentos no sólo a pares sino también a su jefe, sin que sientan que están atacando o siendo atacados de manera personal.

Este tema tiene estudios sociológicos serios. En la famosa escala de distancia de poder, creada hace décadas por Hofstede, se cuantifica la aceptación real de una comunidad de que el poder esté repartido inequitativamente en la escala social. Su escala trae como consecuencia, cuando el puntaje es alto, una mala distribución del poder que tiene como consecuencia, en el caso nuestro, esa tan aplaudida “malicia indígena” que no hace sino retratar nuestro afecto por lo oculto, lo ilícito, lo inmoral y lo corrupto.

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Los Colombianos en esta escala calificamos en 67, que es bien alto dentro de la escala, cercano a países que como corea, o china vienen de regímenes autoritarios en donde al que protestaba simplemente se le sacaba de la foto. Es sin embargo bien lejano de Argentina (PDI 46), Canadá (PDI 39), Estados Unidos (40) o los países europeos que en general están en los 30s.

El tema no es menor. El autor Macolm Gladwell le dedica incluso un capítulo  entero en su libro Outliers a esta realidad cuando habla de accidentes aéreos que pudieron ser evitados, pero que no lo fueron como el de Avianca en Nueva York o el de Korean Airlines en Guam por nuestra incapacidad para enfrentar a la autoridad y el poder incluso en situaciones de muerte inminente.

Esta realidad se vive a diario en el entorno organizacional. Empresas, muchas de ellas con enfermedades terminales o amenazas evidentes, que nunca son debatidas con la vehemencia que amerita el caso a nivel directivo, por respeto a “contradecir” las ideas del CEO o del jefe de turno, cuando el agua ya está hasta el cuello y han empezado a saltar las ratas.

En su libro “Creating a Challenge Culture”, Nigel Travis, CEO de Dunkin Donuts y antes de Papa John‘s, describe con claridad cómo el reto hoy más importante de un CEO para ajustarse a los cambios dramáticos que se están gestando en el mercado es construir una cultura interna en donde las ideas, los números, los presupuestos, la estrategia, etc sea retada constantemente.

Implica por supuesto la construcción de organizaciones planas, ágiles, de trabajo en equipo, en donde el debate sea una constante y en donde el ejemplo del cambio lo lidere la alta gerencia.

Veo una distancia gigante entre ese deseo casi que obsesivo hoy de las organizaciones de construir culturas de alta innovación y cercanía digital, con su realidad interna en donde se promueve la jerarquía, se castiga el error y se premia por antigüedad.

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La esperanza está en estas nuevas generaciones que vienen con el ADN del debate y que tienen, al menos en Colombia, una tarea titánica para, desde la base, presionar un cambio cultural que nutra la confrontación.

Ni para qué mencionar la importancia de este tema en política. Aquí las noticias sí que son malas: Un país que sigue creyendo más en las habilidades de un salvador, del ungido, que en la potencia de la inteligencia colectiva.